فرنود حسنی
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ فرنود حسنی
آرشیو وبلاگ
      مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات (IT Management)
نویسنده: فرنود حسنی - یکشنبه ٢٩ آذر ۱۳۸۳

نوشته شده توسط:فرنود حسنی تماس با نويسنده:Manager_ict@yahoo.com تاريخ ارسال:30 آذر 1383

دنیای پیچیده فناوری اطلاعات، ابزارها و تکنیکهای مختلفی را برای اشاعه اطلاعات فراهم آورده است. مهمترین نگرش در استفاده از این ابزارها ایجاد امکان استفاده هرچه بیشتر و مطلوب تر از اطلاعات است. با این دیدگاه وقتی از جامعه دانش مدار سخن به میان می آید باید این گونه استنتاج کنیم که همه افراد جامعه از نظر سطح دسترسی به اطلاعات از جایگاه یکسانی برخوردارند. هرچند که ممکن است امکانات اشاعه اطلاعات در هز یک از بخش های اجتماع تفاوت داشته باشد.گسترش و توسعه اینترنت در کشور ما علی رغم این که ازرشد مناسبی برخوردار بوده اما هنوزهم به استانداردهای لازم نرسیده است. ضمن این که به خاطر کمبود امکانات فنی و علمی-آموزشی ضریب نفوذ اینترنت در بسیاری از شهرها وتقریباً همه روستاها صفر است. هرچند که در شهر هایی هم که اینترنت مورد استفاده قرار می گیرد همچنان مشکلات پیش و پا افتاده ای کاربران را رنج می دهد.

در تعریف جامعه دانش مدار این انتظار از جامعه و برنامه ریزان آن ایجاد می شود که همه افراد، چه مردم ساکن در شهر ها و چه مردم روستا نشین قادر باشند در هر لحظه و با هر امکاناتی که در اختیار دارند به اطلاعات مورد نظر خود دست یابند.

اما آیا جامعه ما به چنین جایگاهی از نظرفنی برای توزیع اطلاعات دست یافته؟ مشکلات و معضلات توزیع یکنواخت و یکسان اطلاعات در کشور چیست؟آیا قادر به شناسایی و رفع این معضلات هستیم؟

نباید فراموش کنیم که کشور ما به عنوان یک کشور جهان سومی و در حال توسعه هنوز هم با مشکلی به نام بی سوادی روبروست و در صد قابل توجهی از جمعیت را افراد بی سواد و یا کم سواد تشکیل می دهند که بیشتر آنها در روستاها ساکن هستند. در مقایسه بین دو جامعه شهری و روستایی به خوبی می توان از سطح نامتقارن و نا متوازن اطلاعات ما بین این دو جامعه آگاه شد. جامعه شهری با امکانات مختلفی چون روزنامه، اینترنت، شبکه های مختلف تلویزیونی، دانشگاه و... می تواند به راحتی نیاز های اطلاعاتی خود را مرتفع سازد اما جامعه روستایی که به راستی یکی از مهترین حلقه های زنجیره توسعه پایداراست از بسیاری از این امکانات محروم است و امکانات موجود هم از حداقل استاندارد برخوردارند . از این رو باید به جایگاه روستا در جامعه اطلاعاتی یا دانش مدار ایران نگاه ویژه ای شود. بخش عمده ای از چرخه اقتصاد غیر نفتی کشور در اختیار جامعه روستایی استکه مبتنی براقتصاد تولیدی است. اسن توجه می تواند فرآیندتولید، اشتغال، عدم مهاجرت به شهر، صادرات و درآمد زایی را برای جانعه روستایی فرهم کند. بنابراین در حال حاضر و با توجه به شرایط و امکانات فعلی بیاستی به دنبال راهکارها و شیوه هایی از اطلاع رسانی باشیم که با ابزارهای جامعه روستایی منطبق باشد. یعنی قادر باشد روستاییان را با توجه به سطح دانش، فرهنگ و امکانات مالی در چایگاه مناسب و متوازن با جامعه شهری قرار دهد. در این صورت می توان امیدوار بود که از یک جامعه دانش مدار برخوردار هستیم.

معضلات اطلاع رسانی به روستا

1)امکانات فنی:

با توجه به اینکه توسعه ابزارهای اطلاع رسانی در کشور ما گام های اولیه خود را پشت سر می گذارد لذا ما هنوز در توسعه و اشاعه این ابزار ها به روستاها موفق نبوده ایم. توجه به سطح پراکندگی روستاها در کشور و همچنین آمار جعیتی این روستاها نیز ار دیگر معضلاتی است که توسعه امکانات فنی مثل خطوط تلفن ثابت، اینترنت و ... را با مشکل مواجه می سازد. بنابراین یافتن ابزارو امکانات عمومی تر و گسترده تر این امکان را به ما می دهد تا از طریق این ابزارها به نحو بهتری در جهت اطلاع رسانی به روستا اقدام کنیم.

2)امکانات آموزشی

با توجه به اینکه سطح دانش و امکانات علمی و آموزشی روستاها در حد و اندازه شهرهای کشور نیست لذا نباید انتظار داشت که در شرایط فعلی جامعه روستایی بتواند با ابزارهایی مثل اینترنت و کامپیوتر ارتباط مناسبی برقرار کند و از آن استفاده بهینه کند چه بسا که جامعه شهری نیز هنوز با مسائلی چون زبان انگلیسی که زبان عمومی اینترنت است درگیر است.

3)امکانات فرهنگی

یکی از شاخصهای ترویج توسعه روستایی امکان تغییر و بهینه سازی فرهنگ روستایی است. جامعه روستایی بنا به دلایل مختلف در مقابل تغییر فرهنگی مقاومت نشان می دهد که اعتماد کامل به منبع اطلاعاتی و ابزار آن پیدا نکند از پذیرش آن خودداری می ورزند. بنابراین نباید به یکباره از جامعه روستایی انتظار داشت که تغییر دفعی را بپذیرد. بلکه باید برای تغییرات تدریجی برنامه ریزی کرد.

4) امکانات مالی

چامعه روستایی مشکلات اقتصادی فراوان قادر به هزینه کردن زیاد برای دستیابی به اطلاعات نیست. اما با توجه به اینکه جایگاه این بخش از جامعه دانش مدار در جریان توسعه همه جانبه غیر قابل انکار و تردید است. لذا برنامه ریزان و توسعه دهندگان اطلاعات در جامعه بایستی برنامه های توسعه اطلاعاتی خود را مطابق و هماهنگ با امکانات و توانایی های مالی آنها تنظیم نمایند.

5)پراکندگی روستاها

با توجه به پراکندگی روستاها در کشور و با توجه به سطح جمعیتی متفاوت و گاهاً غیر قابل مقایسه و عدم امکانات مناسب برای رسیدن مناسب روزنامه، کتاب و... به روستاها این مشکل به وجود می آید که روستائیان ما هیچگاه به موقع از اطلاعات مورد نیاز خود آگاه نمی شوند. بنابراین روشی که برای اشاعه اطلاعات انتخاب می شود بایستی این قدرت را داشته باشد که با حذف فاصله های جغرافیایی در اطلاع رسانی به موقع و سریع نیز نقش داشته باشد.

با توجه به مسائل مطرح شده با توجه با شرایط و امکانات فعلی کشور برای نیل به شعار جامعه دانش مدار(جامعه ای که همه بخش ها امکان دسترسی مستقیم و سریع اطلاعات را با انواع ابزارهای موجود بدهد) در ساختارجوامع روستایی بهترین گزینه ای که بتواند از نظر فنی، علمی، فرهنگی و مالی مطابق با توالنمندی ها و ظرفیتهای روستا باشد استفاده از شبکه های پیام نما با تله تکست است.

تله تکست به عنوان یک رسانه مکتوب الکترونیکی-تصویری علی رغم برخی کمبودها دارای ویژیگیها و محاسن بسیار خوبی است. با توجه به اینکه عمر چندانی از ظهور اولین شبکه پیام نما در ایران نمی گذرد اما با این حال این شبکه توانسته از موقعیت مناسبی در میان مخاطبان برخوردار شود.

تله تکست ها با استاندارد800 صفحه اطلاعات گنجایش انتقال حجم بالایی از اطلاعات را دارند که این اطلاعات می تواند از مسائل متنوع و مختلف تشکیل شود.

چرا تله تکست؟

با بررسی معضلات گسترش IT روستایی به این نتیجه رسیدیم که روستاهای ما با مشکلات فنی، آموزشی، فرهنگی، مالی وپراکندگی برای دستیابی سریع و مناسب به اطلاعات مواجه هستند. اماببینیم تله تکست تا چه حد می تواند در رفع مشکلات برای جامعه روستاییموثر باشد.

اگر از بعد فنی به قضیه نگاه کنیم می توان این مسئله را عنوان کرد که با توجه به اینکه حداقل ابزار مورد نیاز برای دسترسی به شبکه پیام نما یک دستگاه تلویزیون است که احتمال وجود و امکان تهیه آن برای اکثر روستا نشینان وجود دارد. لذا در این بخش با مشکل چندانی مواجه نیستیم زیرا جامعه روستایی خود این ابزار را در اختیار دارد.

در مسئله آموزشی و علمی نیز با توجه به اینکه تله تکیت ها امکان اشاعه اطلاعات با زبان فارسی را دارند قسمت اعظم مشکلات را می توانند حل کنند. همچنین به رعایت شیوه های نگارش در سطحی که قابل درک برای جامعه روستایی باشد می توان گام های خوبی برای توسعه مناسبتر این اطلاعات و کاربردی شدن آنها در بین مردم روستا بکنند. ضمن اینکه آموزش نحوه کاربرد و استفاده از شبکه های پیام نما بیش از چند دقیقه وقت نمی گیرد.

اطلاعات منتشره از طریق تله تکست ها هزینه ای را بر دوش روستاییان وارد نخواهد کرد یعنی روستاییان در قبال استفاده از خدمات شبکه های پیام نما به پرداخت شارژ نخواهند داشت و همانطور که قبلاً ذکر شد تنها با یک دستگاه تلویزیون قادر خواهند بود به شبکه متصل شوند.

رسانه ای مکتوب چون تله تکست با توجه به این که از طرف ارگان های رسمی و مورد اعتماد مردم تهیه و برنامه ریزی می شود لذا می تئاند تاثیر خوبی در جذب مخاطب و تاثیر گذاری در بین آنها داشته باشد. تله تکست با توجه به اینکه توسط امکانات مخابراتی و امواج تلویزیونی گسترش می یابد می تواند اطلاعات را در سطح گسترده ای از داخل و خارج کشور منتشر کند. ضمن اینکه حاوی اطلاعات روزآمد و جدیدی برای مخاطب خود باشد تا خلا ناشی از عدم وجود سایر ابزارهای اطلاع رسانی روزآمد مثل روزنامه ها و... را پرکند                                                                                                          .




نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ٢۸ آذر ۱۳۸۳

نوشته شده توسط: نا معلوم تماس با نويسنده:manager_ict@yahoo.com تاريخ ارسال۲۸ آذر1383

در روزهايي كه اقتصاد و اجتماع و فرهنگ و ادب و زبان محاوره يا مكاتبه با دشواريها و ناسازگاريهاي فراواني روبرو شده است، هر صاحب فكر و انديشه اي، به دنبال علت و علل آن بر مي‌آيد، بدون آنكه بتواند راه حل درستي را بيابد و به كل جامعه ارايه دهد تا شايد بتواند گامي ولو بسيار كوچك و اندك، در اين مسير طولاني و پر از سنگ و سنگلاخ بردارد. در صورتي كه ما در هر نقطه و مكاني، در هر مؤسسه و بنگاهي، در هر اداره و نهادي و در هر زمين و ماوايي، آن را به چشم مي بينيم. لكن آنقدر در اين گستره گسترده گرفتار آمده‌ايم كه متوجه آن نمي‌شويم.
نه در جامعه ما، كه در بسياري از جوامع امروز هم، مي‌توانيم شاهد و ناظر آن باشيم به گونه اي كه در برخي از كشورها، ناملايمات و ناگواريها و دشواريهاي برآمده از آن، همه اركان حكومتي را زير سئوال برده و در برخي ديگر كمي كمتر!اين دشواريهاي قرن تكنولوژي و اينترنت و ماهواره، حتي دامن آمريكا، انگليس، فرانسه و روسيه را هم دربرگرفته است كه نمونه هايي از آن را مي توان در حادثه يازدهم سپتامبر امريكا، مسالة پردرد سر مهاجرت هاي غيرقانوني به بريتانيا، يا تيراندازي روز جشن انقلاب كبير فرانسه به ژاك شيراك مشاهده كرد.اين پديده، عمري به درازاي تاريخ خلقت دارد. چون از روزي كه بشر، قدم در غارهاي سنگي گذاشت و براي فرار از حوادث آن روزگار، فرار از حملات حيوانات درنده و گوشتخوار، يا رهايي از گرماي تابستان و سرماي زمستان به غارها پناه برد كه تا امروز همچنان وجود دارد. گاهي سازنده و كارآمد و زماني ديگر مخرب و ناسازگار، جرياني كه بي هيچ ترديد تا فردا و فرداهاي بسيار ديگري هم در برابر اقوام و ملت هاي بيشمار جهان عرض اندام خواهد كرد.
آن سحرگاه شفاف و نوراني كه يكي از آدميان لخت و عور و برهنه اوليه در كوههاي سر به فلك كشيده تبت، اولين "سياه چال كوهي" را دريافت و آن را مامن محكم و استواري براي حفظ و حراست خود و همجنسان و همنوعان خود قرار داد و براي رهايي از شكنجه ها و ترس و وحشت هاي ناخواسته ولي هميشگي، دوستان و خويشان خويش را گرد آورد و با توجه به بنيه هاي فيزيكي آنها، هريك را به كاري گماشت و مسئوليت انجام آن را به وي سپرد. بدون آنكه بداند نخستين "پله مديريت" را بنيان گذاشت. راه ترقي و پيشرفت، راه فكر و انديشه و تحقيق و سازندگي و راه ابتكار و خلاقيت و آفريدن را در برابر بشر آن روز و قرن هاي بعد از آن به تصوير كشيد.راهي كه اگر با تامل و تحمل و طمأنينه انجام شود، مسلماً نتيجه و ثمره اي پربارتر و نيكوتر ارايه خواهد داد. در صورتي كه پرهيز از مطالعه و بررسي، خرابي و ويراني را به نمايش مي گذارد. نقشي كه مي تواند نه تنها آن خاندان و آن قوم را با مشكلات و معضلات بيشماري درگير كند كه حتي در اين روزها كه اينترنت و ماهواره هم با همان "مديريت"هاي فرهيخته و متبلور ظاهر شده و مردم ساير جهان را به سوي خود كشانده است، باز هم همان جنگ و ستيزها، همان كشت و كشتارهاي بي دليل ناشي از خودخواهي و خود محوري‌ها و تعصب‌هاي خشك و خالي از منطق، يا قحطي و گرسنگي و ظهور انواع و اقسام بيماريهاي شناخته و ناشناخته درمان پذير و غيرقابل درمان، يا كمبودها و نبودهاي وسايل و ابزار زندگي ادامه دارد. ناهمواريها و ناهنجاريهايي كه دو روي يك سكه را به تصوير مي‌كشند.يك روي آن، علم و دانش، تخصص و كارشناسي، كشف و اختراع را نشان مي‌دهد، ولي روي ديگرش بلاي جان مردم بينوا و تنگدست و ناتوان شده است. همانهايي كه پيوسته از دردها و ناراحتي‌ها مي‌نالند و فريادشان به آسمان مي‌رود.
آنهايي كه به خاطر نبود "مديريت" در سيلاب هاي مهيب و كشنده پاراگوئه غرق مي‌شوند، يا در اندونزي و مالزي و هند و پاكستان و الجزاير، خويشان و همشهريان خويش را به قتل مي رسانند. قتل‌هايي با تير و تفنگ و مسلسل و بمب، يا اسارت در چنگال تيز تورم و گراني و بيكاري، از آمريكا تا چين و از روسيه تا آفريقا و آمريكايي جنوبي؟!
مسايلي كه بايد براي حل آنها به جاي خودمحوري، راه و رسم "مديريت" صحيح و تخصصي را برگزينند.مديريت كارشناسانه و محققانه با شور و مشورت مشاوران ورزيده و كاردان، مديران چاره ساز و كارساز، نه آشوبگران و فتنه گران حيله گر و سارقان مسلح يا قاچاقچيان بدسگال و مافياهاي قدرتمند و خونريز و دولتمردان انحصارطلب.در همينجا، رخصت مي خواهم تا پيش از هر چيز از "مديريت" بگويم، از مديريت كه بودنش، حلاّل تمامي مشكلات است و نبودنش عامل همه ناراحتي‌ها، ناهنجاريها، نارسايي و كمبودها در تمام زمينه‌هاي سازندگي و پيشرفت. چرا كه مديريت "انواع" مختلف دارد. لكن پيش از هر مسأله‌اي بايد بدانيم كه "مديريت" چيست؟ و چه معنايي دارد؟بسياري از محققان و دانش‌پژوهان "مدير" را "اداره كننده و هماهنگ كننده" دانسته اند و در فرهنگستان ما نيز او را راهنما، مرشد ، رهبر و اداره‌كننده مجموعه زير نظرش معنا كرده اند.
ليك آنچه كه مورد باور همه كارشناسان و متخصصان فن "مديريت" است، اين است كه "مدير" را به عنوان رهبري كننده، هماهنگ كننده، اداره‌كننده، يا به معناي ديگر - كه اخيراً به آنها اضافه شده - "مددكار پرسنل زيرمجموعه" خود اعلام كرده اند.
به گفته ارسطو، مدير در تمام زمينه هاي اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي و نظاير آن حضور دارد. از يك خانواده چندنفري تا يك كشور يك ميليارد نفري. چرا كه در يك خانواده، بزرگ خانواده را در حكم "مدير يا سرپرست" آن خانواده مي دانند. زيرا اوست كه مي تواند امور خانواده را بين همسر، پسران و دختران خود تقسيم كند و بنابر دانش و تجربيات و استعدادهاي آنان، مسئوليت هر كاري را به يكي از آنان واگذار كند تا محيطي به وجود آيد كه مملو از صميميت و سرشار از محبت باشد و دقيقا به همين سبب است كه افراد بسياري از خانواده ها، حتي پسران و دختران خردسال آنها را هم مي بينيم كه مبادي آداب، اهل فضل و دانش و يا از رفتارهاي معقول و منطقي اجتماعي برخوردار هستند. اما در مقابل آنها، خانواده‌هاي ديگري ديده مي‌شوند كه 180 درجه با خانواده نخست تفاوت دارند يا به سخن ديگر بين آنها تفاوت از زمين تا آسمان است. چرا كه پدر يكي از آن خانواده ها - خاندان نخست - يا به كلام ديگر "مدير" آن خانواده "مديريت" داشته و فرزندان خود را به درستي تربيت كرده است. اما در خانواده ديگر متأسفانه "مديريت" به معناي واقعي كلمه وجود نداشته است تا بتواند آنها را افرادي كاردان و كاركشته و فعال، افرادي مودب و تربيت شده و خوش زبان، افرادي كه دست كم بتوانند روي پاي خود بايستند، تحويل جامعه بدهد.خانواده هايي كه هماره با يأس و نااميدي، با جنگ و جدال‌هاي دايمي، نه فقط با غريبه‌ها و غيرخودي‌ها، كه حتي با خودشان هم درگيري دارند. از نوعي “مديريت ناكارآ” يا مي‌توان گفت عدم مديريت اصولي رنج مي‌برند. طبيعي است نبود مديريت صحيح خانواده‌هايي را پرورش مي‌دهد كه افراد آن خانواده مي‌توانند نقش تخريبي و ناهنجار خود را در جامعه پياده كنند و فضاي بيرون از خانه را دچار ناملايمات سازند.
آن روي تصوير هم، مديريت هاي بسيار پرتوان و كارسازي را مي بينيم كه اجتماعات، ملتها و اقوام يا كشورهاي يك ميليارد نفري را اداره مي كنند كه اگر با كشورهاي بسيار كوچكتري بسان كشورهاي آمريكاي جنوبي يا آفريقايي به محك و مقايسه كشيده شوند، هيچ‌كس در "مديريت" بسيار خوب آنها، كوچكترين ترديدي به خود راه نمي‌دهدا

انواع مديريت

گفتيم كه مديريت انواع مختلف دارد. روي همين كلمه ايستادگي و تاكيد مي‌كنم. زيرا بعدها به جايي مي رسيم تا مكاتب مختلف آن را مورد بحث و بررسي قرار دهيم و بانيان و پايه گذاران آنها را!
برخي از اين مديريت ها، جنبه مكتبي ندارد. بلكه جنبه هاي ديگري دارد بسان "مديريت سنتي" "مديريت قبليه اي" و…
مديريت سنتي
مديريت سنتي نه اين روزها كه از بدو طلوع خود، هيچ ضابطه و معياري، هيچ الگو و جدولي نداشته است. اين مديريت به قولي آنقدر در و پيكرش باز بوده و باز هست كه توجيه و تعريف جنبه‌هاي مثبت و منفي آن، ساعتها وقت لازم دارد.
در مديريت سنتي، هيچ كتاب و كتابچه اي و هيچ خط و ربطي و هيچ چيزي كه بتواند جنبه علمي و آموزشي داشته باشد، وجود ندارد.
آنچه كه در مديريت سنتي، موجبات ماندنش را فراهم كرده، انتقال تجربه ها و عملكردهاي نسل پيشين به نسل هاي جوانتر، بوده است.
به عنوان مثال، در همدان فعلي يا اكباتان و هگمتانه گذشته از قديم‌الايام هنر كوزه‌گري مرسوم و معمول بوده و با كوزه‌گري ها و سفال‌پردازيهايي روبه‌رو بوده‌ايم كه اين كوزه‌گران از لحاظ يادگيري فوت و فن كارشان، به هيچ مدرسه و دانشگاهي نرفته اند و هيچ كتاب و دفتر آموزشي هم نديده‌اند. اما، استادان فن تمام زير و بم هاي كوزه‌گري را به شاگردان خود، با صبر و حوصله تمام آموختند كه چه موقع، با چه ابزاري و چگونه با فوت مستمر خود به آنها بدمند و لعاب بدهند.
در مديريت سنتي آن چيزي كه مي‌تواند كارساز باشد، استعداد انسانها است. در مديريت سنتي، صاحب كار و سرمايه گذار از فوت و فن تمام رشته ها، آشنايي كامل دارد و بر همه ابزار و ادوات كار هم تسلط و اشراف! و همين اشراف به او اجازه مي دهد كه به كارگرانش نيز تسلط فكري و روحي پيدا كند. مثال ديگري بزنيم، برخي از كارمندان و پرسنل اداري نهادها، سازمانها و وزارتخانه ها يا همه كاركنان و استادكاران و مهندسان صنعت و توليد و كارگاه و كارخانه ها، گاهي در برابر رييس يا رئيسان بالاتر خود مقاومت مي كنند. دستورات و اوامر او را به "هيچ" مي‌گيرند. چون او را به اصطلاح قبول ندارند و درك و فهم و منزلت خودشان را بالاتر از او مي دانند. ليك روزي كه دانش مدير يا رييس بالاتر خودشان را ديدند و به علم و مهارت و استادي او پي بردند، بي‌هيچ گفت و گويي رياست و مديريت او را هم با كمال ميل و رغبت مي‌پذيرند.
بنابراين، يكي از "مديريت"ها همين مديريت سنتي، قديمي و فراگير است كه به هركجا نظر افكنيم، نمونه‌هايي از آن را در اداره و سازمان هاي دولتي، در كارگاه‌ها و صنايع توليدي كوچك يا در دفتر و حجره و بنگاه‌هاي مختلف به چشم مي‌بينيم.

علي رغم تلاش موفق به يافتن نام نويسنده نشديم                                                                                                        




نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ٢۱ آذر ۱۳۸۳

مترجم: داريوش روشن       تماس با سردبير:manager_ict@yahoo.com تاريخ ارسال: 22 آذر1383
در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي در صنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغام شركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجاد وابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شده است. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانها نياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همه گونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيست كه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهند زنده مي مانند.
راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي از اصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــا در وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنياني دارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختار نسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.
فرايند گام به گام
1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار در استراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژي مي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحه قرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب و روح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينان حاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان را فراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهاي آينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پول است.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آينده نگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنند تنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند، سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند.
3 - گام سوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوع فرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويري از سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز است كه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي، كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجاد كرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويش هستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزيابي فرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگي معمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچه كاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضيات مشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم در سازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي را براي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (
CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود و كاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگ سازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساس اطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم براي پركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوح و تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيين كند.
5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصر سازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهداف آينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (
GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيين خواهدكرد.

6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيم رهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايت تغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغيير باشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمان تمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزايايي ايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بين افراد را برقرار سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمان ايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان به وجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگران را براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
7 - گام هفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستي توسعه يابد.
اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنياز است؟توالي اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلف پروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گردد تا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد.
8 - گام هشتم: براي تغيير نياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي با پرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنند قرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي در رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل ساز و توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهتر ايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقش مشاركتي داشته باشند.
9 - گام نهم:
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعه استــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابر تغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچه شده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادن كار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياق مديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد.
بعضي وقتها مديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امن شان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كند اين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كه افراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند.
10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقش حياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گام موردتحليل قرار مي گيرد.
11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه كردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك است كه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كند فرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده است ممكن است براي هميشه كارساز نباشد.
اين مطلب از سايت
www.hcgnet.com تهيه و ترجمه شده است.                                                                                                                                        




نویسنده: فرنود حسنی - سه‌شنبه ۱٧ آذر ۱۳۸۳

نوشته شده توسط: رضا آزاد       تماس با سردبير:manager_ict@yahoo.com     تاريخ ارسال:17 آذر 1383

 

گرچه انواع زیادی تکنولوژی تجارت الکترونیکی وجود دارد ، اما در اینجا بهترین آنها را توضیح می دهیم :

 

·       تجارت الکترونیکی تاجر با تاجر

·       مدیریت ارتباطات مشتری

·       شیوه های مدیریت منابع اطلاعات

·       آموزش راه دور برای سازمانهای اقتصادی جدید

·       پست الکترونیک

·       شیوه های طراحی منابع سازمانها

·       خودکار کردن اهرم فروش : شیوه های راه دور در شبکه ها موجب افزایش بهره وری متخصصین فروش راه دور می شود .

·       تحول مراکز تماس : به هم پیوستن شبکه ها موجب افزایش قابلیتهای خدمات مشتری شده است.

·       خدمات شبکه ای مدیریت شده

 

تجارت الکترونیکی یک محیط فعال کاربرد تکنولوژی برای آسان کردن تغییر اطلاعات تجارت و خودکار کردن مبادلات بازرگانی است . تجارت الکترونیکی باعث تغییر انواع اطلاعات ، از جمله مبادلات بازرگانی از طریق شبکه است که به آن E-Commerce می گویند . از این رو ، بازاریابی از طریق شبکه اینترنت ، معروف به " تاجر با مشتری" ، تنها یکی از پدیده های بستر تجارت الکترونیکی است . تجارت الکترونیکی موجب تغییرات عمیق و اساسی در ساختار و عملکرد تجارت و مبادلات بین تاجرها ، معروف به " تاجر با تاجر" شده است . تاجر با تاجر در تجارت الکترونیکی شامل انواع تکنولوژی های کاربردی و شبکه ای برای خودکار کردن و بهینه سازی مبادلات بین بخش های مختلف تجارت است .

 

مدیریت ارتباطات مشتری( CRM ):

 

برای موفقیت در شرایط تجارت امروزی بایستی برنامه های بازاریابی روی تفاوتهای ارزشی تمرکز داشته باشند . برنامه های تجاری در پی نفوذ بیشتر در ارتباط با مشتری هستند تا مشتریان بطور وفادار باقی بمانند . مدیریت ارتباطات مشتری یک کار مهارتی است که مشتری را با هدف ارتباط سطح بالای کیفی به منظور وفاداری و سود بیشتر تشویق می کند . به علاوه بر تعیین و ابقای مشتریان با سودآوری بالا و و طولانی تاکید می کند . CRM به عنوان یک عامل موفقیت مهم در تجارت الکترونیکی و ابتکارات مدیریت تدارکات و تهیه کالا پدیدار شده است.

 

شیوه های مدیریت منابع اطلاعات :

 

داده ها در منابع چند موضوعه و یکپارچه با سوابق دقیق نگهداری می شوند . با استفاده از این بانکهای اطلاعاتی ، انواع پرسشها برای کاربران نهایی انجام می گیرد . ضمناً این بانکهای اطلاعاتی که سیستم پیچیده ای هستند برای موفقیت در پشتیبانی تصمیم گیریها در تجارت به ساختار مجزایی نیاز دارند .

 

آموزش راه دور برای سازمانهای اقتصادی جدید :

 

محیط تجارت جدید این امکان را برای شرکتها فراهم کرده تا پرسنل خود را سریعاً به اطلاعات و مهارتهای جدید آشنا کنند . شرکتهایی که می خواهند برای حفظ مشتریان خود ، تکنولوژی جدید را به آنها آموزش دهند از امکانات محیط جدید تجارت بخوبی استفاده می کنند . امروزه از آموزش راه دور در سطح وسیعی استفاده می شود . آموزش راه دور دارای سه کاربرد کلاسیک در زمینه تجارت است :

·       ارتقا سطح حرفه ای پرسنل

·       آموزش برای فروش بیشتر

·       آموزش مشتریان و نمایندگی ها

 

پست الکترونیک :

 

پست الکترونیک همکاری میان اعضای کلیدی تیمهای تجارت را آسان کرده و باعث سرعت بیشتر و تصمیم گیری بهتر شده است . در چند سال اخیر کاربرد پست الکترونیک در تجارت از حد پیامها و متن فراتر رفته و قابلیت انتقال پرونده های صدا ، گرافیک ، تصویر و نقشه ها را برای پشتیبانی از فرآیندهای پیچیده تجارت پیدا کرده است .

 پست الکترونیک بین مدیران و کارمندان دست اندر کار تکنولوژی اطلاعات (IT ) جلب توجه کرده و همه قبول دارند که به عنوان یک راه توفیق در فرآیند رقابتها نقش مهمی پیدا کرده است . بر خلاف بیشتر تکنولوژی های جدید که کاربرد انها در گروه خاصی است ، پست الکترونیک در تمام سطوح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . با توجه به گستردگی استفاده از پست الکترونیک در سازمانها ، این تکنولوژی می تواند در مجموعه عناصر IT قرار گیرد .

 

شیوه های طراحی منابع سازمانها :

 

طراحی منابع شرکتها باعث حفظ موقعیت در صحنه رقابت می شود . با این تکنیک یک ساختار نرم افزاری برای خودکار کردن و یکپارچه سازی دامنه ای از فرآیندهای تجارت ایجاد می شود . با استفاده از این ساختار شرکتها در مقابل تغییرات بازار و توزیع بهتر خدمات با قیمت پایین تر ، عکس العمل های بیشتری پیدا می کنند .

 

خودکار کردن اهرم فروش :

 

متخصصین فروش شرکتها از روشهایی استفاده می کنند که بتوانند اطلاعات مشتری  و دیگر داده های با ارزش تجارت خود را از راههای دور و حتی خارج از محیط کار خود کنترل کنند . برای افزایش نرخ برگشت سرمایه ( یا ROL ) استفاده از تکنولوژی خودکار کردن فروش ، اجباری شده است . با خودکار کردن وظایف مختلف از جمله برنامه ریزی عرضه ، پیگیری مسایل و مدیریت اطلاعات مشتری ، هزینه های فروش شرکتها کاهش یافته و پتانسیل عوامل فروش را برای افزایش فروش بالا می برد . این چشم انداز موجب شده تا شرکتها اقدام به خرید رایانه های کیفی مجهز به برنامه های لازم برای عوامی فروش خود کنند . با این حال تکنولوژی فروش خودکار در مراحل ابتدایی است و قابلیت و مشخصات آن از یک فرد تا فرد دیگر ثابت نیست . نتیجه اینکه هزینه حفظ فروش از طریق شبکه بالا رفتا و نرخ برگشت سرمایه به سادگی قابل تشخیص نیست .

 

تحول مراکز تماس :      

 

مراکز خدمات مشتری در اکثر فعالیتهای اقتصادی به یک مرکز سوآوری تبدیل شده اند . بر اساس مطالعات انجمن DMA  ، فروش مستقیم و بازاریابی از طریق مراکز تماس ، در سال 98 میلادی بالغ بر 47 درصد حجم کل فروش تاجر به تاجر یعنی حدود 466 میلیارد دلار بود .

حقیقت این است که در بررسی تعدادی از سازمانهای تجاری ، وجود مراکز تماس به یک ضرورت تبدیل شده است . خدمات بازرگانی بدون مراکز تماس ، چگونه می توانند در صحنه رقابتها باقی بمانند؟ شرکتها در هر اندازه و هر نوع فعالیت ، با داشتن مراکز تماس می توانند بهترین تلاش را در صحنه های رقابت تخصصی انجام دهند . یک مرکز تماس با طراحی خوب می تواند سازمان را به توانایی های زیر هدایت کند :

·       رشد رازداری و حفظ مشتری .

·       افزایش قابلیت رقابت از طریق بکارگیری مزایای تکنولوژی ها.

·       بهره وری پرسنل از طریق پیوسته کردن فرآیندهای تجارت .

 

خدمات شبکه ای مدیریت شده :

 

امروزه هر سازمان تجاری به یک زیر ساختار IT نیاز دارد که بتواند تمام مشتریان مورد انتظار ، پرسنل ، شرکتهای پشتیبان و شرکا را پوشش داده ، ابتکارات را فعال کرده و فرآیندهای تجارت را بهره ور نماید . با این حال ، سازمانهایی هستند که از منابع داخلی برای اطمینان از پایدار بودن عملیات زیر ساختار های شبکه های مدیریت شده در تجارت الکترونیکی بهره می گیرند .

این وضعیت موجب ایجاد فرصتهای زیاد برای آنهایی شده ایت که خدمات شبکه های مدیریت شده (MNS ) با ارزش ، از جمله خدمات یکپارچه صوت یا داده ، خدمات شبکه های شخصی مجازی (VPN ) ، اکسترانتهای تاجر با تاجر ، خدمات تضمین شده و تخصیص درست منابع کاربردی ارائه می کنند . بنا به برآورد کارشناسان ، بازار چنین خدماتی حدود 48 میلیارد دلار در سال است                                                                                                           .




نویسنده: فرنود حسنی - سه‌شنبه ۳ آذر ۱۳۸۳

نوشته شده توسط: فرنود حسني   تماس با نويسنده:manager_ict@yahoo.com  تاريخ ارسال4 آذر1383

1-مديريت بازرگاني2-مديريت‌دولتي ‌ 3-مديريت‌ صنعتي‌4- مديريت‌فناوري‌ اطلاعات5 – مديريت‌تكنولوژي- انتقال‌ تكنولوژي‌6-مديريت‌ مالي‌

1-زبان‌ عمومي‌ و تخصصي‌ (انگليسي‌) 2- رياضي‌ وآمار 3-تئوريهاي‌ مديريت‌ 4- اقتصاد خـردوكلان‌ 5- مـاليـه‌ عمـومي‌ و بـودجـه‌ 6- حسابداري‌ دولتي‌ 7- تحقيق‌ درعمليات‌ (بازرگانـي‌ و صنعتي‌) 8- مديريت‌ مالي‌ 9- مديريت‌ توليد10- بازاريابي‌ .ضرايب‌ به‌ ترتيب‌ دروس‌:

 1-مـديـريت‌ بـازرگـانـي‌ (3، 2، 3، 2، 0، 0، 2، 2، 0 و 2) 2- مـديـريت‌ دولتـي‌ (3، 2، 3، 2، 2 ،2 ،0 ، 0، 0 و0 ) 3- مديريت‌ صنعتي‌ (3، 2، 3، 2، 0، 0، 2، 0، 2 و 0 )  4 -مديريت‌ فناوري‌واطلاعات‌(3، 2 ، 3 ، 2، 0، 0، 2،0، 1و 1) 5-مديريت‌ تكنولوژي-انتقال تكنولوژي(ضرائب‌همانندضرائب‌مديريت‌صنعتي‌مي‌باشد) 6 - مديريت‌مالي (ضرايب‌همانندضرايب‌مديريت‌بازرگاني‌ مي‌باشد.                                                                                                   




نویسنده: فرنود حسنی - سه‌شنبه ۳ آذر ۱۳۸۳

نوشته شده توسط: فرنود حسني        تماس با نويسنده:manager_ict@yahoo.com  تاريخ ارسال4 آذر1383

1- تجارت الكترونيكي
2-سيستمهاي چند‌رسانه‌اي
3-مديريت سيستمهاي اطلاعاتي
4-امنيت اطلاعات
5- شبكه‌هاي كامپيوتري
6- مهندسي فناوري اطلاعات (
IT)

1- زبان تخصصي ، 2-دروس مشترك (شامل ساختمانهاي گسسته ، ساختمانهاي داده ها، طراحي الگوريتم، مهندسي نرم‌افزار ، شبكه‌هاي كامپيوتري) 3- اصول و مباني مديريت ، 4- اصول طراحي پايگاه‌ داده‌ها ، 5- هوش مصنوعي ،6-سيستمهاي عامل ، 7-معماري كامپيوتر. ضرايب به ترتيب دروس عبارتند از :
1- تجارت الكترونيكي (1، 2،  1، 1، 1، 1و0)  2-سيستمهاي چند رسانه‌اي (1، 2، 1، 1، 1، 1 و0 )
 3- مديريت سيستمهاي اطلاعاتي (1، 2، 2، 1، 1، 1 و0) 4 - امنيت اطلاعات (1،‌ 2، 0، 1، 1، 1و 1)
 5- شبكه‌هاي كامپيوتري (1، 2، 0، 1، 1، 1 و 1)6- ضرايب همانند گرايش تجارت الكترونيكي

توجه: تاريخ ثبت نام براي آزمون
ثبت نام براي آزمون ورودي تحصيلات تكميلي (دورههاي كارشناسي ارشد ناپيوسته داخل) سال 1384 از روز شنبه 30/8/83 آغاز و در پايان روز پنجشنبه 12/9/1383 پايان ميپذيرد. اين مهلت قابل تمديد نيست

 




نویسنده: فرنود حسنی - دوشنبه ٢ آذر ۱۳۸۳

گزينش از:IMI.ir          تماس با سردبير:manager_ict@yahoo.com    تاريخ ارسال: 2 آذر 1383

مقدمه : تاثيرات رشد نمايي فناوري اطلاعات در سالهاي اخير به مراتب ملموس تر از گذشته شده و چهره سازمانها را به شدت متحول نموده است . تحولات ناشي از پيچيدگي هاي اقتصادي ، جهاني شدن و برداشته شدن مرزهاي جغرافيايي در تعاملات بين المللي ، دگرگوني در اقتصاد هاي صنعتي و بنگاههاي كسب و كار و پيدايش موسسات ديجيتالي ، تغييرات مهم جهاني هستند كه محيط هاي كسب و كار را دچار دگرگوني نموده اند .در بنگاهها و موسسات ، اين تحولات در زمينه هاي مختلفي مشهود است : تغييرات بنيادين در پايه هاي كسب و كار و تجارت ، رويكردهاي مهندسي مجدد ، روش هاي تصميم گيري ، مكانيزمهاي كنترلي در سازمان ، شيوه هاي مديريت بر منابع انساني ، ساختار هاي سازماني ، جايگاه هاي شغلي و نوع مسئوليت ها ، مهارتهاي مورد نياز ، ارتباطات درون سازماني ، ... . همچنين به موازات افزايش نفوذ فناوري در زندگي ، رهبران و مديران كسب و كارهاي مختلف با پيچيدگي هاي جديد و روز افزوني در مسايل سازماني متاثر از فناوري اطلاعات مواجه مي گردند . دانش سنتي مديريت ديگر نمي تواند پاسخگوي نيازهاي آنان در اين فضاي متحول باشد . سرعت و گستره تحولات ، مجال برخورد سنجيده را از مديران و تصميم گيرندگان گرفته و گاه نوعي هراس و سردرگمي را جايگزين نموده است . در اين شرايط ، تجهيز مديران و مشاوران ارشد سازمانها به دانش و مهارتهاي ويژه اين عصر ، براي درك مسايل امروز و پيش بيني درست آينده ، جنبه اي راهبردي يافته است . طراحي دوره عالي مديريت فناوري اطلاعات در واحد تحصيلات تكميلي و دوره هاي عالي مديريت مركز آموزش سازمان مديريت صنعتي با رويكرد پاسخگويي به اين طيف از نيازهاي آموزشي مديريتي كشور صورت پذيرفته است .دانشجويان اولين دوره اين برنامه از مهرماه سال 1382 آغاز به تحصيل نموده اند.

هدف دوره : دوره عالي مديريت فناوري اطلاعات به منظور توانمند سازي و تجهيز مديران سازمانها ، موسسات و بنگاههاي مختلف دولتي و خصوصي به دانش روز در زمينه هاي گوناگون مديريتي متاثر از فناوري نوين اطلاعات و شناخت آثار و نقش اين فناوري در مسايل مختلف سازمانهاي امروز ، كمك به درك مسايل جديد سازماني ، برنامه ريزيها و سياست گذاري هاي متاثر از اين فناوري ، تقويت قابليتهاي تحليل و تصميم گيري ، نيز آشنايي با آخرين دستاوردهاي اين فناوري و مجهز ساختن آنها به توان استفاده موثر از مزاياي آن طراحي شده است . اين دوره مي تواند در حذف خلاء موجود بين دانش و مهارتهاي مديران كشور با سطح معلومات ضروري يك مدير در عصر اطلاعات بويژه در شرايطي كه حركتهاي روبه جلو در بهره گيري هرچه موثرتر از اين فناوري در طرحهاي كلان توسعه كشور نمود بيشتري پيدا كرده تاثير قابل توجهي داشته باشد . انتظار مي رود اين دوره بتواند در جهت دهي صحيح به تفكر مديران كشور، آماده سازي آنها براي هضم مسايل و چالشهاي اين فناوري و كسب مهارتهاي لازم براي بهره وري درست از آن ، از طريق آشنا شدن با ابعاد فناوري اطلاعات و بررسي تاثيرات آن از زواياي مختلف ، ايفاي نقش نمايد . فارغ التحصيلان ، در زمينه مسايل ناشي از فناوري اطلاعات در سازمانهاي خود، تسلط بيشتري يافته و با اتكاء بر پارادايم هاي نوين و نگرش هاي نو ، قادر خواهند بود به حل مسايل و مشكلات سازماني و مديريت آنها بپردازند . اين دوره چارچوبه اي به مديران مي دهد تا به كمك آن بتوانند جنبه هاي بحراني فعاليتهاي تكنولوژي اطلاعات محور در سازمان را شناسايي نمايند ، و در جهت پياده سازي استراتژيهاي تكنولوژي اطلاعات محور ياري گردند. ايجاد زمينه ارتباط موثر بين رده مديريت و كارشناسان و مشاوران فناوري اطلاعات از اهداف مورد انتظار دوره محسوب مي گردد. اين برنامه همچناني مي تواند زيربنايي مستحكم براي آماده سازي افراد داوطلب تصدي پست مديريت واحدهاي مرتبط با فناوري اطلاعات در رده هاي مختلف سازماني ، نيز مشاورت ارشد سازمانها و ايجاد قابليتهاي لازم در آنان براي كمك به تصميم گيرندگان سازمان ها فراهم آورد.

محتوي دوره: دوره عالي مديريت فناوري اطلاعات شامل 34 واحد درسي مي باشد كه در قالب مجموعه اي با شرح زير ارائه مي گردد

دروس پيش نياز ( 6 واحد)

  • دروس اصلي (19 واحد )
  • سمينار و پايان نامه ( 6 واحد )
  • دروس انتخابي (3 الي 6 واحد )

دروس پيش نياز

  • 1- آمار كاربردي (2 واحد)
  • 2- روش تحقيق (+كارگاه منبع يابي و كاربرد اينترنت در پژوهش )(2 واحد )‌
  • 3- تحقيق در عمليات و مدلهاي تصميم گيري (2 واحد )‌

دروس اصلي

  • 1- رويكرد سيستمي ( 5/1 واحد )
  • 2- مباني فناوري اطلاعات و ارتباطات(5/1 واحد ) (ICT)‌
  • 3- فناوري اطلاعات براي مديران( 5/1 واحد )
  • 4- فناوري اينترنت +كارگاه (1 واحد )
  • 5- مديريت داده ها +كارگاه(5/1 واحد )‌
  • 6- مديريت تكنولوژي و نوآوري (2 واحد )‌
  • 7- آثار فناوري اطلاعات بر سازمانها ، افراد و جامعه (1 واحد )‌
  • 8- مهندسي سازمان ( 1 واحد )‌
  • 9- كسب و كار و تجارت الكترونيك (1 واحد )‌
  • 10-برنامه ريزي منابع بنگاه (2 واحد )‌
  • 11- بنگاههاي اقتصادي گسترش يافته ( 2 واحد )‌
  • 12- مباحث منتخب در فناوري اطلعات (1) ( 1 واحد )‌
  • 13- مباحث منتخب در فناوري اطلاعات (2) (1 واحد )‌
  • 14- مباحث منتخب در فناوري اطلاعات (3) (1 واحد )‌
  • 15- سمينار (2 واحد )‌
  • 16- پايان نامه (4 واحد )‌

دروس انتخابي ( 3 الي 6 واحد از ليست دروس زير قابل انتخاب خواهد بود)

  • 1- مديريت پروژه هاي فناوري اطلاعات +كارگاه
  • 2- مديريت استراتژيك ‌
  • 3- هوش تجاري ‌
  • 4- مديريت زنجيره تامين
  • 5- سيستمهاي اطلاعات مديريت
  • 6- سيستمهاي پشتيبان تصميم گيري
  • 7- هوش مصنوعي و سيستمهاي خبره
  • 8- روش شناسي ايجاد سيستمهاي اطلاعاتي
  • 9- كاربرد نظريه فازي در سازمان
  • 10- پويايي سيستم
  • 11- مديريت منابع داده ها
  • 12- اتوماسيون اداري و سيستم مديريت اسناد + كارگاه
  • 13- مباحث منتخب در فناوري اطلاعات (4 )

مدير علمي دوره: جناب آقاي دكتر اعتماد مقدم

شرايط جذب دانشجو

  • 1- مدرك تحصيلي كارشناسي
  • 2- سه سال سابقه كارمرتبط پس از دريافت مدرك كارشناسي
  • 3- پذيرفته شدن در مصاحبه ورودي
  • 4- آشنايي با زبان انگليسي

فرم ثبت نام دوره

طريقه ثبت نام دوره

تكميل فرم ثبت نام و ارسال آن به سازمان - فراهم آوري مدارك ثبت نام - شركت در مصاحبه ورودي

شهريه دوره: براي هر سال مبلغ شهريه در فرم ثبت نام ذكر شده است

اطلاعات مدير علمي دوره: نام: كامران اعتماد مقدم email: rkem@imi.ir

اطلاعات مجري دوره: خانم راعي  email: raee@imi.ir

اطلاعيه ثبت نام سومين دوره عالي مديريت فناوري اطلاعات                                                                                                     .




نویسنده: فرنود حسنی - یکشنبه ۱ آذر ۱۳۸۳

گزينش از: بهساد           تماس با سردبير:manager_ict@yahoo.com        تاريخ ارسال: 1 آذر 1383

تفکر ترکيبي
طبق تفکر سيستمي ، ويژگيهاي مهم يک سيستم از تعامل بين اجزاء آن بوجود مي آيد نه از فعاليت جداگانه آنها . بنابراين وقتي سيستم را تجزيه مي کنيم ، ويژگيهاي مهم خود را از دست مي دهد . بنابراين سيستم، يک کل است که با تحليل قابل درک نيست . در عصر ماشين، وقتي چيزي بخوبي کار نمي کرد ، رفتار اجزاء آن بررسي مي شد تا راه ايجاد بهبودي پيدا شود . با توجه به نکته فوق، روشي غير از تحليل براي درک رفتار و يژگيهاي سيستم ضروري است . ترکيب (
Synthesis) نقص فوق را جبران نموده و براي تفکر سيستمي، يک موضوع کليدي است .در واقع ، تحليل و ترکيب ، مکمل هم هستند .
3
گام تفکر ترکيبي :

1.      وقتي مي خواهيد موضوعي را بررسي کنيد ، ابتدا سيستم کلي که دربرگيرنده موضوع فوق است ، را مشخص نماييد . به عبارت ديگر ، يک کليت (whole) را شناسايي کنيد که موضوع فوق ، بخشي از آن است . به عنوان مثال ، هنگام تفکر در مورد يک "دانشگاه" (به عنوان موضوع) ، سيستم در برگيرنده آن ، ممکن است "نظام آموزش عالي" يا "نظام آموزشي" در نظر گرفته شود .

2.      رفتار و ويژگي هاي سيستم کلي را بررسي نماييد .

3    .      رفتار يا ويژگي هاي موضوع مورد مطالعه را با توجه به نقشها (roles) يا کارکردهاي (functions) آن در سيستم کلي توضيح دهيد .
در تفکر سيستمي ، توصيه مي شود که ترکيب قبل از تحليل انجام گيرد . در تفکر تحليلي، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم ، بعنوان يک کل تجزيه مي شود . ولي در ترکيب ، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم، بعنوان يک جزء از کلي که آنرا دربرگرفته ، بررسي مي گردد . اولي ، حوزه مورد توجه محقق را تقليل و دومي آنرا گسترش مي دهد .به عنوان مثال ، تفکر تحليلي براي تشريح دانشگاه شروع به تجزيه آن و رسيدن به عناصرش مي کند . مثلاً از دانشگاه به دانشکده ، به دپارتمان ، به دانشجو، هيئت علمي و موضوعات درسي و ... مي رسد . سپس عناصر را تعريف و آنها را جهت رسيدن به تعريف دپارتمان ، دانشکده و دانشگاه ترکيب مي کند .براي مواجه با واقعيتها ، هم ترکيب و هم تحليل لازم است . تحليل روي ساختار موضوع متمرکز مي شود . تعيين مي کند سيستمها چگونه کار مي کنند. ترکيب برکارکرد متمرکز مي شود. بنابراين تحليل، دانش
(knowledge) ايجاد مي کند و ترکيب ، درک(understanding)  را افزايش مي دهد (درک از کل به جزء جريان دارد و دانش از جزء به کل) .  تحليل به درون چيزها مي نگرد ولي ترکيب از بيرون به آنها نگاه مي کند . در تفکر سيستمي اعتقاد براين است که با بسط سيستم مورد بررسي ، درک ما از آن افزايش مي يابد . در عصر ماشين ، به تعامل بين اجزاء درون سيستم توجه مي شد . ولي تفکر سيستمي ، علاوه برآن ، به تعامل سيستم با محيط نيز توجه دارد و نيز به تعامل کارکردي (Functional interaction) بين اجزاء سيستم توجه مي نمايد .

 چرچمن (Churchman) ، مفهوم فوق را اينگونه توضيح مي دهد : در نگرش تحليلي ، معمولاً سيستم را با توجه به اجزاء تشکيل دهنده آن شناسايي نموده و تعريف مي کنند . بعنوان مثال اگر از يک فرد عادي بپرسيد اتومبيل چيست ؟ جواب مي شنويد " اتومبيل وسيله اي است که چهار چرخ دارد و به کمک يک موتور حرکت مي کند " اگر از او بپرسيد اتومبيل سه چرخه هم وجود دارد ؟ اساس تعريف او به هم مي ريزد . تفکر مکانيکي به مواد تشکيل دهنده سيستم توجه دارد . ولي در روش سيستمها ، توجه بيشتر به اين نکته است که سيستم چه مي کند تا اينکه از چه ساخته شده است . يعني ابتدا مأموريت و چگونگي ارتباط و کنترل سيستم و ضوابط رفتاري آنرا شناسايي مي کند .طبق ديدگاه فوق ، تعريف اتومبيل چنين خواهد بود : اتومبيل وسيله نقليه ايست براي انتقال تعداد معيني مسافر از يک نقطه به نقطه اي ديگر با توجه به زمان و هزينه تعيين شده . ( ابتدا يک کل که اتومبيل جزئي از آن است مد نظر قرار مي گيرد. )

 اصل تضاد

اين يک اصل سيستمي است که اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به مؤثرترين حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .

مثال 1 : اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .مثال 2 : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها  به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال)  با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود .به عنوان مثال ، معمولاً فرض مي شود بهترين عملکرد سيستم قابل تقليل به بهترين عملکرد اجزاء آن بصورت منفرد و جداگانه است . بنابراين معيارهاي اندازه گيري عملکرد اجزاء بگونه اي تعيين مي شود که باعث تضاد (Conflict) اجزاء سيستم مي گردد .تقسيم بندي هر سيستم به اجزاء کوچکتر که بدون توجه به اصل تداخل و وابستگي متقابل آنها صورت مي گيرد ، يک تضاد فطري بين اجزاء آن سيستم بوجود مي آورد ، بهترين جواب براي هر يک از اين اجزاء ، لزوماً با بهترين جواب براي جزء ديگر هماهنگي و برابري نمي کند و در نتيجه تضادي با بهترين جواب براي کل سيستم پيدا مي کند .در اثر تقسيم تشکيلات سازماني به چند فعاليت اصلي ، يک فعاليت جديد بوجود مي آيد که وظيفه آن حل تضادهاي بين اين فعاليتها و محافظت منافع کل سيستم در مقابل منافع سيستمهاي فرعي است . اين وظيفه همان مسئوليت مديريت عمومي (General management) است. روش متداول و کلاسيک در تقسيم بندي تشکيلات سازماني ، معمولاً چهار فعاليت اصلي بوجود مي آورد : توليد ، فروش ( و بازاريابي) ، مالي ، پرسنل . که هر کدام از اين فعاليتها خود يک سيستم فرعي است و هر کدام با ضوابط اجرايي ( توقعات و محدوديتها ) متفاوتي کنترل مي شود که لزومآً با هم هماهنگي ندارد .به عنوان مثال فعاليت کنترل موجودي محصول نهايي در يک سازمان را در نظر مي گيريم .  واحد توليد علاقمند به بچ توليد بزرگ ( براي کاهش زمان Setup و قيمت تمام شده ) است . واحد فروش تمايل به کوچک بودن بچ توليد دارد (بدليل افزايش تنوع محصول و پاسخگويي به نياز مشتري ) . امور مالي مي خواهد سرمايه مورد نياز براي اداره سيستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودي انبار است .تئوري کلاسيک تشکيلات ، اين تضادها را به منظور کنترل مفيد مي داند و تصور مي نمايد که مي توان از آنها براي سالم کردن تشکيلات استفاده کرد . ولي متأسفانه هرگز اين تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است .در عمل معمولاً يکي از مديران از ديگران قويتر است يا به عللي به مديرعامل نزديک و اين فرد راه حل سيستم فرعي خود را به بقيه تحميل مي کند . در اين صورت ، سودي که از اين طريق بدست مي آيد ، بيش از اندازه با ضرري که قسمتهاي ديگر بايد تحمل کنند ، از بين مي رود . در اکثر مواقع مدير عامل از بين يکي از سه مدير توليد ، فروش و مالي انتخاب مي گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سيستم است و مديريت عمومي را از نظر گاه رشته خاص خود مي نگرد و ناخودآگاه به صورت مدير يک سيستم فرعي عمل مي کند .                                                                                                           




مطالب اخیر ما چطور کار می‌کنیم؟ راهنمای پرداخت قبض جریمه و سایر قبوض کاش همه مثل شیر کار کنیم شکل گیری مفهوم جدیدی از اسپانسری ورزشی در حمایت بانک سامان از والیبال ملی موردکاوی راهبردهای بانک سامان در عرصه مسئولیت‌های اجتماعی نقش کارکنان بانک در تحقق و رشد EPS روند آینده رقابت و تقسیم بازار در نظام بانکی ایران بانکداری در شبکه های اجتماعی استاندارد بین‌المللی20071 ISO/IEC چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات
کلمات کلیدی وبلاگ بانکداری الکترونیکی (٢٠) مدیریت فناوری اطلاعات (۱٤) ایران (٧) مدیریت (٦) بانک (٦) برند (٥) برندسازی (٥) شبکه اجتماعی (٤) امنیت اطلاعات (٤) تجارت الکترونیکی (٤) اینترنت (٤) معرفی کتاب (٤) بازاریابی (٤) تبلیغات (۳) بانک سامان (۳) مدیریت ارتباط با مشتریان (۳) آموزش فناوری اطلاعات (۳) باشگاه مشتریان (٢) والیبال (٢) مسئولیت اجتماعی (٢) آینده نگری (٢) روابط عمومی (٢) نوروز (٢) مدیریت استراتژیک (٢) وب سایت (٢) استخدام (٢) اپل (٢) فناوری اطلاعات (٢) سازمان (٢) اقتصاد (٢) نمایشگاه (٢) هویت بصری برند (٢) ویوان نیوز (٢) re-branding (۱) نرم افزار خبرنامه الکترونیکی (۱) زنجیره تامین (۱) پرسپولیس (۱) پروژه (۱) فناوری (۱) گوگل (۱) بیمه (۱) آزادی (۱) ایرنسل (۱) انسان (۱) سود (۱) گردشگری الکترونیک (۱) رسانه های دیجیتال (۱) میهن (۱) پیام نوروزی (۱) دانمارک (۱) شبکه (۱) موتورهای جستجو (۱) زبان فارسی (۱) کسب وکار (۱) قبض (۱) brand (۱) قبض جریمه (۱) مسئولیت پذیری (۱) آینده پژوهی (۱) تخفیف (۱) سخت افزار (۱) ارسال ایمیل گروهی (۱) داده کاوی (۱) سهام (۱) هوش تجاری (۱) بانکداری (۱) استراتژی (۱) موبایل (۱) الکامپ (۱) پرداخت قبض (۱) استیو جابز (۱) eps (۱) جابز (۱) نشان تجاری (۱) بازاریابی ایمیلی (۱) بانک آینده (۱) ویوان فیس (۱) vivanface (۱) سمپلینگ (۱) حقوق فناوری اطلاعات (۱) شهرت نام تجاری (۱)
دوستان من Iran Brand News Iran Market News اخبار IT اخبار اقتصادی ایران آذر آموزش ارتباطات و مدیریت رسانه ارزش افزوده استخدام و کاریابی آگهی رایگان آموزش تجارت الکترونيک آموزش زبان انگلیسی آموزش مديريت فناوري اطلاعات ايران آي تي ايران جديد ايران مهر ايزو 9000 آينده نگر برندسازی (Branding) به انديش پایگاه جامع اطلاع رسانی مدیران پندهای مدیریت و فناوری اطلاعات تولید ناب جدیدترین اخبار فناوری اطلاعات چهارراه تبليغات خاطرات يک مدير دانشجويان IT تهران جنوب دانشجويان IT شيراز دانشجويان IT صنعتي شريف دانشجويان IT قزوين دانشجويان IT مشهد دانشجويان ايراني هلند دانشجويان فناوری اطلاعات بيرجند دکتر بزرگمهر دنياي مجازي راه حلی برای آینده راهنمای خرید کالا و خدمات روزنامه فناوران اطلاعات روزنوشت رویدادهای مدیریت و فناوری اطلاعات زرتشت زمان بی کرانه، ايران جاودانه سامانه آموزش الکترونیکی رهنما سايت و موتورهاي جستجو سورس کد سينا ديلي شرکت فناوری اطلاعات سامان شوش سيتي صنایع ۸۴ علمي و پژوهشي فرهنگ سازمانی فرهنگ لغات مدیریت و فناوری اطلاعات فرهنگ، مدیریت، و کسب و کار در ایران فناوري اطلاعات فناوری اطلاعات گرگان فناوری اطلاعات و ارتباطات فورم دانشجويان IT مشهد قوانين تجارت، کسب و کار و سرمايه گذاري كاردانان کارگاه های مدیریت و فناوری اطلاعات کامپيوتر و فناوري اطلاعات کايزن کتاب های مديريت و فناوري اطلاعات کتابهای مدیریت و فناوری اطلاعات کتب رایگان کامپیوتری کمیته علمی مدیریت دولتی کنفرانس بانکداری الکترونیکی گـــــــروه آمـــوزش ابتدایــــی گروه مديريت پارس درگاه گروه مدیریت فناوری اطلاعات گشت و گذار در اینترنت لحظه ها را با تو بودن 2 لیست قیمت ماني ثابت ماهنامه عصر فناوري اطلاعات متدولوژی شش سیگما محصولات و خدمات فناوری اطلاعات مدرسه هوشمند ایرانی مدل های موفقیت در مدیریت مديران برتر مديرستان مديريت بازرگاني مديريت تحول مديريت حلقه مفقوده مديريت دانش مديريت دانش سازماني مديريت صنايع و بهره وري مديريت کيفيت مديريت منابع انساني مديريت نوين مدیران ایران مدیریت بانکداری الکترونیکی مدیریت برتر مدیریت تجارت الکترونیک مدیریت تحول مدیریت دانش مدیریت روابط عمومی الکترونیکی مدیریت زنجيره تأمين مدیریت نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت مدیریت نوین مرکز مشاوره مديريت مشاغل مدیریت و فناوری اطلاعات مطالب جالب پيرامون مديريت مقالات انجمن علمی مدیریت بازرگانی مقاله های علمی درباره مدیریت و اموزش مهندس عماد هنرپرور مهندسي صنايع مهندسي صنايع و مقالات دروس آن مهندسی صنايع تهران جنوب مهندسی صنایع مهندسی صنایع نشتی از افکار روزانه نگاهی بر تجارت اينترنتی نوین بانک هنر هشتم هوش مصنوعي وب سايت شخصي فرنود حسني وب نوشته های...از شهرستان دشتی وبلاگ اميد جهانشاهی وبلاگ شخصی فرنود حسنی وبلاگ فرزاد حسنی وبلاگ کارکنان بانک صادرات وبلاگ گروهی کتابداران ایران ویوان نیوز(اخبار برند) اخبار برند برند نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی نرم افزار ارسال ایمیل گروهی نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی، ایمیل مارکتینگ و ارسال ایمیل گروهی پرداخت قبض جریمه پرداخت قبض پرتال زیگور طراح قالب