فرنود حسنی
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ فرنود حسنی
آرشیو وبلاگ
      مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات (IT Management)
نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ٢٦ آذر ۱۳۸٤

منابع: http://irantelecom.ir/?page=190&code=1     TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 10, NO. 1, 1999, 37± 45

تاريخ ارسال:۲۶ آذر۸۴

گزارشی در مورد رویکردهای بنیادی و مرحله ای تغییرات مدیریت در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI )

خلاصه گزارش

این گزارش ، بعنوان بخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریت کیفیت فراگیر  ( TQM )  و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیاده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیم مشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی و موثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوان انگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوری اطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد این دو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، که خود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR  در شرکت   BTNI    تا حد زیادی محقق گردیده اند.
مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح می گردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دو رویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درک کلی جهت بکارگیری
BPR  در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعامل رویکردهای بنیادی( BPR  ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بوده و اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیر نیز از موضوعات قابل توجه می باشد.
موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجرایی ایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم
TQM ، BPR  قبل از آنکه پاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوند به ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحران انگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوری اطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح می شود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجه تمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه می باشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطی ناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز  BPR  می باشد.
مطالعه موردی شرکت
BTNI

مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریت گردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستی جهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا  و در سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائر گردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزه کیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ای حدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوان الگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزو معدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاس گسترده نموده است.

نیاز به تغییر

سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از این زمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهت بقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید این نکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بوده و در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیز ممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائه شده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع در نواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیت فراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت و سیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساند که بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیر اقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیت شرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزنده است.

پاسخ به بحران

بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچ راه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR به واسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، به عنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیت بحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993 آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکت های با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994 مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بوده زیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکار تغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های ‏‏‏‏BS5750/ISO 9000 کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.

روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI

پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت   جهت هدایت تلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص است فعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روند پس از اعطای استاندارد BS5750  رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطه عملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیات نصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شد که بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهای اساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.

 

شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI

برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیری میزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوه بر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانی که تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهای متعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کار آنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئول شناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل به استانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید، اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی از طریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی با استفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد که استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بود که منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریق تغییرات ساختاری اعمال می گردید.

شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیر از تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه ها در حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوص قیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی از این روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجه داشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت را نیز باعث می شود.

BPR

نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری و سبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیف پیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.

برخی نیز بر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهای بنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدن به جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .

تمرکز فرآیند

تغییرات ساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعث تدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریف فرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیند کاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) و فرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود که از نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. در اواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد و بموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهم مرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستم دستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردید که گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار در دنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی و تعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم   WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها، فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که این موضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب می شدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکی اطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.   

بینش در مقابل روش شناسی

یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسی بمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جمله ایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاط تکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم را جهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهای آن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها و عملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول  توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه ، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین و تجربه  و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده های مورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیت کلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره  داشته و قادر به سرویس دهی به نواحی روستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی  از سیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردی استفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM  حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید  را در جهت ارتقاء سیستم تجربه می کردند.

پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدا در جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسی انها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثرات عملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات بر طرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقع تا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکت گردیده بود.

دستاوردها

پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تا حد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصله بین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی را از سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ، کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روز کاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS از طریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار و زمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار به مهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه می نماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسط آنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخص شده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطه به محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چه در منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و بر اساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.

علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI  پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطول انجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی این است که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریت و کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجاد مشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت های مهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزات اجاره ای از BT به اجرای پروژه ها می پردازند.

استفاده از مکمل TQM  و BPR

به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالب های ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنین بسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیت فرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحوی که در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ، زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد

فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترل می گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار  گیرند. بعنوان مثال انجام کارهای اداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقات نمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار در مرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت  ‏‏‏‏‏تشکیل گردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات و تعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرا با گسترش مستمر  WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود. گرچه در شرکت BTNI پذیرفته شده که رویکردهای تغیر مدیریت از طریق TQM و BPR با یکدیگر متفاوت می باشند، لیکن به هر دو این موضوعات بعنوان ابزاری جهت حصول پیشرفت نگریسته شده که می توانند بطور توأم بکار گرفته شوند و بعبارتی شرکت مصمم است که از TQM و BPR بعنوان مکمل یکدیگر استفاده نماید.

نتیجه گیری

اجرای پروژه WMS که در شرکت BTNI  شروع شده مستلزم سرمایه گذاری عظیم و تغییرات فرهنگی و سیاسی می باشد، لیکن ترکیب TQM با BPR  باعث گردید که تغییرات بنیادی با سهولت بیشتری انجام شود. علاوه بر این ، روند پیشرفت های مرحله ای معمولاً توسط فازهایی از نوآوریهای بنیادی قطع می شود، بنابراین مدیران و کارمندان BTNI بر این باورند که موج جدیدی از تغییرات بنیادی قریب الوقوع می باشد. دیدگاه کلی و بلند مدت BTNI این است که شرکت مادر خود را به موفق ترین سازمان مخابراتی دنیا تبدیل نماید و هدف استراتژیک بر مبنای داشتن شرکتی که دائماً در شرایط تغییر باشد طراحی گردیده  که نهایتاً تعالی کاری از طریق پیشرفت و نوآوری را بدنبال خواهد داشت.




نویسنده: فرنود حسنی - سه‌شنبه ٢٢ آذر ۱۳۸٤

 منبع: اينترنت                        تاريخ ارسال:22 آذر 1384
براي درك دقيقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگي خلق آن آشنا شد. دهه 1980 يك نارضايتي فراگير بابت عدم رضايت از ارزش افزوده ناشي از فن آوري اطلاعات (IT) در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريكا حاكم شد. چرا كه با آن همه سرمايه گذاري شركتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثير چنداني در افزايش بهره وري و توسعه عملكردها نداشت. براي حل اين موضوع چندين اظهار نظر متفاوت از سوي كارشناسان و متخصصين ارائه گرديد كه مهمترين آنها توسط آقاي Hammer بيان شد. براساس اين نظريه اشكال كار مربوط به IT نيست بلكه روان نبودن و اشكال در فرآيندهاي سازماني، ساختارها و طراحي هاي سازماني است كه بخوبي كار نمي كند. بعقيده طرفداران اين نظريه، عدم انعطاف پذيري ساختارهاي سازماني و پيچيدگي روشها در سازمانها كه از دهه 1960 بجا مانده موجب عدم كارايي IT در توسعه عملكرد سازمانها مي شود. طراحي هاي كهنه و قديمي سازمانها مانع و اغلب يك آشفتگي پيچيده بود. در حقيقت، سيستم هاي اطلاعاتي قادر به تأثير و يا كارايي بيشتر در اين سازمانها نبودند.

فشار كاهش زمانهاي توليد ، هزينه ها، و پاسخ بهتر به مشتري همراه با سرعت در رقابتهاي جهاني در دهه 1980 موجب نياز شديدتر براي كشف راههاي جديد براي خروج از اين بحرانها شد. تنها راه حل خروج از اين بحرانها، در طراحي مجدد فرآيندها و بهره گيري از مزايا و ظرفيتهاي IT نهفته بود كه اين تبديل به جرقه اصلي براي ظهور BPR شد.

از سال 1993 تفكر BPR فراگير شد و در تمام دنيا مورد توجه مديران قرار گرفت. دليل اين استقبال و پذيرش BPR بعنوان يك درمان اساسي براي بيماري عملكردها و توسعه اقتصادي در سازمانهاي بزرگ، فروش كتاب Hammer در زمينه BPR در سال 1993 به تعداد 2 ميليون و در 17 زبان بود.

تعريف BPR
BPR يعني طراحي مجدد فرآيندهاي انجام كارها در سازمان. گرچه اين يك تعريف گويا است اما جامع نيست. براي دستيابي به يك تعريف جامع توجه به ديدگاههاي مختلف در باره BPR مفيد خواهد بود.

ديدگاه اول: بجاي توجه به ساختارهاي سازماني ثابت، بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه خروجي ها را توزيع مي كنند. اين نگرش بيشتر به جريانهايي كه در حال حركت هستند نگاه مي كند تا ساختارهايي كه يكجا نشسته اند. اين جريانها از مرز زير ساختها و واحدهاي سازماني عبور مي كنند. ضمناً در شرايطي كه بخشي از فعاليتها در يك سازمان و بقيه كارها در سازمانهاي ديگر انجام مي گيرد. اين جريانهاي در حال حركت از مرز سازمانهاي مختلف نيز عبور مي كنند.

ديدگاه دوم: در اين ديدگاه بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه به مشتري آن خدمات يا محصول ختم مي شود. مشتري ممكن است داخل سازمان يا بيرون سازمان باشد. در اين ديدگاه به هماهنگي مؤثر بين فعاليتهاي افراد مختلف براي يك هدف خاص امتياز بيشتري داده مي شود تا به كارايي مختلف يك فرد. در نتيجه BPR فرآيندها را از ديد مشتري آن فرآيندها نگاه مي كند.

ديدگاه سوم: BPR يعني توسعه ناشي از راه حلهاي جديد و ابتكاري بجاي صرفاً بهبود روشها:

  •  از IT بيش از صرفاً اتومات كردن كارها بايد استفاده شود
  • حذف بخشهاي بدون ارزش افزوده در يك فرآيند و بهبود بخشهاي داراي ارزش افزوده بيشتر
  • محيط كار (از قبيل مهارتهاي پرسنلي، طراحي سازماني، و ساختار سازماني) نيز همراه با BPR تغيير خواهند كرد.

با توجه به اين ديدگاهها معلوم مي شود كه هر كدام به يك بعد از BPR توجه مي كنند. صرف نظر از اختلاف اين ديدگاهها، تمام آنها قابل جمع هستند و BPR مي تواند توسط همه آنها تعريف شود.

مراحل اجراي BPR
براي اجراي اين سيستم در سازمانهاي بزرگ ، بايستي تمام مراحل آن به دقت اجرا گردد. مراحل اجراي
BPR به شرح زير است:

  1. هر پروژه BPR حول مسائل و مشكلات اجرايي ، موضوع رقابت ، يا فشار از سوي شركاي تجاري در يك زنجيره ارتباطات بين سازمانها آغاز مي شود. ممكن است به دليل جستجوي يك ارزش بالاتر در يكي از اهداف سازمان از قبيل خدمات مشتري اين نوع سيستم اجرا گردد. نشانه اجراي اين مرحله ، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاكرات آن و تهيه موضوع نهايي و هدف براي اين پروژه است.
  2. تشكيل هسته اصلي BPR و تعيين مدير پروژه. در اين مرحله فرآيندهايي كه بايستي مهندسي مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب و يك سري اقدامات مقدماتي به منظور ارزيابي نقش زير ساختهاي IT در آن فرآيندها انجام مي گيرد. در اين مرحله طرح و بودجه BPR تهيه و به تصويب مي رسد.
  3. در اين مرحله، راهكارهاي جديد براي اجراي فرآيندهاي انتخابي پيشنهاد، بررسي و ارزيابي مي گردد. وضعيت جديد ممكن است با روشهاي ديگر رقبا مقايسه گردد. در اين مرحله مقدمات اجراي طراحي مجدد فرآيندها آماده مي گردد.
  4. اجرا و تغييرات سازماني دشوارترين مرحله براي اجراي BPR مي باشد. اين مرحله شامل طراحي سيستم هاي اطلاعاتي و ايجاد يا اصلاح زير ساختهاي IT مي باشد. اين مرحله نيز شامل آموزش پرسنل و در صورت امكان تجهيز مهارتهاي جديد و آمادگي براي توجيه و اثبات منافع تغييرات پيشنهادي در صورت مقاومت عوامل اجرايي مربوطه و يا آنهايي كه تحت تأثير اين تغييرات قرار مي گيرند مي باشد.
  5. BPR يك فرآيند يك بار مصرف و يك بار اجرا نيست. در واقع نتايج اين سيستم بايستي مرتب مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. در اين صورت فرآيندها مي توانند پايدار و در صورت تغيير شرايط اصلاح شوند.

دست اندركاران پروژه BPR
همانگونه كه در شكل زير مشاهده مي شود ، پروژه
BPR داراي دست اندركاران متعددي است. در قلب اين پروژه تيم اصلي BPR براي مديريت آن و هماهنگي ديگر شركاي پروژه قرار مي گيرد. اين تيم داراي يك مدير راهبردي براي پروژه است. هر پروژه BPR به شركاي زير نياز دارد:

  1. مديران اجرايي سازمان بعنوان مدافعين پروژه
  2. صاحب و ناظرين فرآيندها: اينها كساني هستند كه مسئوليت فرآيندها را بعهده دارند و نگران اثرات مالي و سود آوري آن نيز مي باشند.
  3. كارشناسان و متخصصين منابع انساني براي كمك به تغييرات ضروري در مرحله طراحي يا اجراي فرآيندهاي جديد در سازمان.
  4. مشاورين BPR براي كمك به مراحل طراحي يا اجراي سيستم.
  5. متخصصين و مشاروين IT و تجارت الكترونيكي براي تغيير زير ساختهاي IT مطابق با فرآيندهاي پيشنهادي و ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي مورد نياز.

يكي از مهمترين اهداف BPR اجراي سيستم مديريت ارتباطات مشتري معروف به CRM است كه آشنايي با آن و تطبيق اهداف آن با اهداف سازمان ضروري است.




نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ۱٩ آذر ۱۳۸٤

نوشته شده توسط:فرنود حسنی                        تاريخ ارسال۱۹ آذر۸۴

در اين شماره مطالب متنوعي با عناوين زير به چشم مي خورد.

دولت الکترونیک ، تدارک الکترونیک و توسعه ظرفیت تجارت الکترونیک

آشنایی با رشته کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات

بررسی موفقیت و شکست در دولت الکترونیک

سیر تاریخی کاربرد فناوری اطلاعات

برنامه ریزی جامع فناوری اطلاعات در سازمان ها

آنچه لازن است در باره مهندسی مجدد فرایندها بدانیم

کارت های بانکی

تجارت الکترونيک دو بستر و یک رویا

شکاف دیجیتالی با استفاده از مفاهیم رفتاری سازمان

معماری اینترنت

جامعه اطلاعاتی و چالش های توسعه دانایی محور

متدولوژی تکنیک ها و ابزارهای تولیدی سیستم های اطلاعاتی

ریسک و نحوه مدیریت آن در پروژه های نرم افزاری

معرفی نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان peoplesoft

میز گرد بررسی چالش های صنعت نرم افزار در ایران

مقایسه چیپ های n Vidia در کارت های گرافیکی Geforce

 

مطالب اين شماره در  118 صفحه به چاپ رسيده اند . ماهنامه عصر فناوري اطلاعات در اقدامي جديد تفسير طرح روي جلد خود را به مسابقه گذاشته است. علاقه مندان مي توانند با ارسال ديدگاه ها خود در مورد طرح روي جلد از جوايز ارزشمندي بهره کند شوند.

گفتني است سايت اين ماهنامه در نشاني www.infotechera.com به زودي راه اندازي مي شود  .




نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ۱٩ آذر ۱۳۸٤

نوشته شده توسط:حسين وفايی                     تاريخ ارسال:۱۹ آذر۸۴

- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (
Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(
Allocating skill)  :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت
monitoring skill)  ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(
Organizing skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيست
Strategist)  ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3-  از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد.


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (
Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
منابع و مآخذ:
-داوري، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مديريت استراتژيك، بهار 1380، صص79-41 و31


- http://www.Cranfield.org  school of Management
-
http://www.Experian.com Strategy Management Decisioning Solution
-
http://www.QuickMBA.COM Strategy Planning Process
- http://www.Women’s Business Center/Forcasting the Future/Strategic Management Thinking
-
http://www.SAP.com / Strategy Management
-
http://www.Tadbir.com/125  استراتژي اثربخش                                                                                                                                 .




نویسنده: فرنود حسنی - یکشنبه ۱۳ آذر ۱۳۸٤

نوشته " رابرت دانهام"  ترجمه: آزاده زماني      منبع: مجله مديريت دانش سازماني      تاريخ ارسال:13 آذر 84

 

» "رابرت دانهام"مدير پيشين سيستمهاي كامپيوتري "موتورولا" و بنيانگزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي 14 اشتباه فاحش مديران ارشد را بدون توجه به صنعت چنين توصيف مي كند:

 

1- گوش ندادن:

» به سخنان كاركنان خود توجه نمي كنيد بلكه فقط با آنها صحبت مي كنيد. نتيجه اين شيوه فقدان تعهد, وفاداري و احساس تعلق و نيز افزايش انزجار و دلسردي كاركنان است.

2- افراط در تعهد:

» اگر نتوانيد كاركناني پرورش دهيد كه در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفي دهند, به جاي يك استراتژي موفقيت آميز، با  كار بيش از حد, دستاورد اندك, نارضايتي مشتري و «قهرماناني مرده1»  دست به گريبان خواهيد بود.

3- دل خوش كردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتيجه فرعي تصميمات شما هستند. انجام اقداماتي به منظور تغيير اعداد, بدون توجه به عوامل پديد آورنده اين اعداد (از جمله پيشنهادهاي ارزشمند, اجراي عالي, رضايت مشتري و انگيزه و اشتياق كاركنان), ونيز بدون توجه به مديريت اين عوامل, در نهايت به نتايجي مخرب مي انجامد.

4- پذيرش تعهدهاي مبهم و نامشخص يا پرهيز از تعهد:

» توافقهاي مبهم و نامعين و فقدان استانداردي روشن براي ايجاد و پذيرش تعهد و مديريت آن، به اتلاف نيرو و كناره گيري كاركنان مي انجامد. همچنان كه پرهيز از پذيرش تعهد و مسئوليتي روشن نيز همين نتايج را در پي خواهد داشت.

5- توجه به مشتري در اولويت آخر:

» انجام وظيفه بدون توجه به واكنش مشتري به آنچه انجام شده و چگونگي انجام آن, رضايت مشتري را سلب مي نمايد.

6- ترس و بي ميلي نسبت به ارزيابي عملكرد:

» گفتگوي صادقانه و مستقيم، يك مهارت ارزشمند است كه انجام آن مستلزم مقداري جرأت و شهامت است. مديران ارشد بايد ياد بگيرند كه زمينه هاي ارايه بازخور مستقيم و  به موقع عملكرد را فراهم نمايند.

7- تيم سازي, فقط به شكل صوري:

» تيمها تنها گروه هايي از افراد نيستند كه با هم كار مي كنند, مهارتهاي ايجاد تيمهاي واقعي با عملكردي مطمئن و اثر بخشي, بايد آموخته شوند و واقعيت اين است كه, كمتر كسي از اين مهارتها برخوردار است.

ايجاد تعهد, توانايي شنيدن, مديريت روحيه, مبارزه و غلبه بر كاستي ها , مديريت رضايت مشتري, برنامه ريزي اثر بخش, استانداردهاي مشترك واضح و روشن, اصول اخلاقي معين, حضور و موجوديت و منفعل نبودن.

8- خالي بودن چنته مديريت:

» مديريت اثر بخش مستلزم دامنه اي از مهارتهاست و اغلب مديران همه مهارتها و توانائيهاي لازم را ندارند. كليدي ترين اين توانايي ها عبارتند از تيم سازي, توانايي ايجاد تعهد، توانايي شنيدن، مديريت روحيه، مبارزه و غلبه بر کاستي ها، مديريت رضايت مشتری، برنامه ريزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقي معين، حضور و موجوديت و منفعل نبودن.

9- دستور دادن  به جاي درخواست كردن و ايجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالي در افرادي كه صرفاً فرمان پذيرند ديده نمي شود و معمولاً دستور دادن به امتناعي همراه با آزردگي مي انجامد. در واقع آنچه كه در پي آن هستيم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگي است و اينها وقتي ايجاد مي شود كه فرد نسبت به آنچه انجام مي دهد, متعهد باشد.

10- ناتواني در ايجاد اعتماد يا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسي مبهم برخواسته از سوابق قبلي نيست. ايجاد اعتماد, بازسازي و حفظ اعتماد موجود   مهارتهاي ارزشمندي هستند كه كمتر در رفتار مديران مشاهده مي گردند و بايد آموخته شوند.

11- نداشتن طرح كاري روشن:

» يك هدف كمي يا بيانيه چشم انداز2, تنها بخشهايي از يك طرح كاري هستند. طرح كاري مستلزم يك استراتژي روشن, نقشها و مسئوليتهاي روشن, ارزش و اهميت كافي براي مشتريان و تيمي آماده و توانمند براي اجرا است.

12- چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهي مي شود نه جلب احترام و تعهد ديگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود مي كند و كاركنان را ضعيف و شكست خورده رها مي سازد.

13- متعهد نبودن به  يادگيري:

» ما بايد ياد بگيريم كه از اشتباهاتمان، موفقيتهايمان و تجاربمان بياموزيم. ما بايد ياد بگيريم كه چگونه از ديگران بياموزيم؛ بويژه از آنها كه ريسك كرده اند و موفقيت و شكست را تجربه نموده اند.

- بدبيني و عيب جويي نسبت  به مديريت:

» افراد داراي حرفه مديريت, مديران و به طور كلي فرهنگ موجود, اغلب به شيوه اي عيب جويانه و به نحوي استهزا آميز به مديريت مي نگرند.

» براي  تعيين استاندارد مهارت هاي مديريتي و برنامه هاي اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بيش از بيست سال تجربه به عنوان مدير اجرايي و پرورش دهنده مديران اجرايي در اين مسير بر تعيين دقيق زيربناها و مهارتهاي عملي, تعهد, اعتماد, ارزش و رضايت, به عنوان پايه هاي مديريت موثر و رهبري شركت تاكيد مي كند.

آيا بزرگترين  اشتباهات مديران ارشد  درسازمان و صنعت شما نيز همين اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وي اجازه داده است كه درباره اشتباهات مديران كشورش اظهار نظر نمايد، شما هم مي توانيد با تكيه بر دانش و تجربه خويش اشتباهات فاحش مديران را در سطوح مختلف برشماريد.

» با توجه به تجارب خود, درباره برجسته ترين و عمده ترين  اشتباهات مديران ارشد در يكي از سطوح سازمان,صنعت,وزارتخانه منطقه يا كشور اظهار نظر نماييد. شما مي توانيد ديدگاههاي خود را در قالبي شبيه به مقاله فوق (حداكثر در پنج صفحه A4مكتوب نماييد)  

» (حتماً اشتباهات مورد نظر را به صورت بندبند و مجزا و با توجه به استراتژي نشريه بيان كنيد تا امكان انتشار آن نام ميسر شود.

» در شماره هاي آينده مشاوره هاي لازم درباره دلايل بروز اين اشتباهات , راههاي جلوگيري از آن و نحوه واكنش مديران زير دست در برابر اين اشتباهات (از ديدگاهي كاربردي) ارايه خواهد شد.

» براي دستيابي به اصل مقاله و ساير مقالات اين سايت به نشاني زير مراجعه كنيد:

 http://www.refresher.com

» براي دريافت اطلاعات بيشتر به سايت هاي زير مراجعه كنيد:

http://www.enterprise-design.com

 

1. (( dead  heroes)) يكي  از معاني,dead   ,خسته, هلاك و از كار افتاده است. بنابراين اصطلاح ياد شده كنايه از كاركناني است كه از فرط احساس تعهد و كار طاقت فرسا به قهرماناني كوفته و از پا افتاده مي مانند. اين در حالي است كه پرسش بسياري از مديران ما چنين است: اگر كاركناني پرورش داديم كه در بيشتر اوقات و در پاسخ به اغلب در خواستهاي مديران و ارباب رجوع پاسخ منفي مي دهند (پاسخهايي مانند نمي دانم, نمي شود, نمي توانيم, خلاف مقررات است و...) چه بايد كرد؟

2. بيانيه چشم انداز هر سازمان در برگيرنده عبارتهايي خبري و توصيفي است كه بيانگر ديدگاه مديران سازمان درباره آينده سازمان و جايگاه آن در جامعه است .




نویسنده: فرنود حسنی - چهارشنبه ٩ آذر ۱۳۸٤

نوشته شده توسط:حسين وفايی                     تاريخ ارسال:۹ آذر۸۴

خـلاصـه
اين مقاله‌  به بحث مديريت استراتژيك  مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (
Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
 
مقدمه
از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (
Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.
 
 
تعريف مديريت
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(
Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).


استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(
Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراتژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business)  و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌
Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(
Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(
Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(
Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها

 يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
-  عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (
organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(
objective)  در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (
purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (
Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.




نویسنده: فرنود حسنی - شنبه ٥ آذر ۱۳۸٤
نوشته شده توسط:ليلا خدابخشی              تاريخ ارسال:۵آذر۸۴
عصر توسعه به عقيده بسيارى از ۲۰ ژانويه ۱۹۴۹ آغاز شد، زمانى كه ترومن (رئيس جمهور آمريكا) در نطق آغاز كار خود براى اولين بار نيم كره جنوبى را «نواحى كمتر توسعه يافته» خواند.۱آن زمان نه ترومن نه ديگرانى كه تا دهه ۹۰ در مورد توسعه نظريه پردازى كردند گمان نمى كردند روزى ارتباطات و فناورى اطلاعات (ICT) به عنوان موتور محركه توسعه جوامع، سران همه اعضاى سازمان ملل متحد را به شمال آفريقا بكشاند تا راهى براى كاهش فاصله ميان فقرا و اغنياى اطلاعاتى، انتخاب رئيس براى مهمترين ابزار جامعه اطلاعاتى (اينترنت) و چگونگى اجراى اهداف جامعه آينده بيابند.همان طور كه هيچ كس گمان نمى كرد سران دنيا در عصر اطلاعات بارها و بارها سوگند ياد كنند كه دموكراسى، توسعه پايدار، آزادى هاى بنيادين، و حق توسعه را محترم مى شمارند. سران جهان هفته پيش در اجلاس جهانى جامعه اطلاعاتى (WSIS) مجموعه اى از اهداف آينده را تاييد كردند كه قرار است در ۱۰ سال آينده نتايج آن را به سازمان ملل متحد گزارش كنند. اگرچه در زمينه كمك مالى نهايت دست و دل بازى اغنياى اطلاعاتى بيش از شش ميليون دلار نشد و اداره اينترنت نيز از حاكميت ثروتمندترين ها خارج نشد، اما مردم دنيا رو به افق ۲۰۱۵ گام برمى دارند.
• فرصت ديجيتال، قلك توخالى
گزارش نهايى موسسه فرصت هاى ديجيتال نشان مى دهد كه رابطه مستقيم ميان سرانه توليد ناخالص ملى و ضريب نفوذ اينترنت وجود دارد. در كشورهاى با سرانه درآمد يك هزار دلار، ضريب نفوذ اينترنت در حدود يك دهم درصد است. با افزايش سرانه توليد ناخالص ملى تا ده هزار دلار، ضريب نفوذ اينترنت به سوى ده درصد حركت مى كند و با افزايش درآمد سرانه به سوى صدهزار دلار، ضريب نفوذ اينترنت به سمت ۱۰۰درصد ميل مى كند بنابراين شكاف ديجيتالى با عمق قابل تصور آن وجود دارد، اگرچه چهره اى به زشتى و عريانى فقر ناشى از گرسنگى و تشنگى ندارد. بنابراين بديهى است: «نياز به همبستگى ديجيتالى داريم كه مى تواند مبتنى بر منشورى ديجيتالى باشد و بر اساس آن اقتصادهايى كه در محور فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى پيشرفت بيشترى دارند موظف به كمك به ضعيف ترها باشند.» (بخشى از سخنرانى عبدالله وادى رئيس جمهور سنگال) ملزم كردن ثروتمندان دنيا به كمك مالى براى ضعيف ترها در دور اول اجلاس ژنو صندوق كاهش شكاف ديجيتالى را به ارمغان آورد كه يك دستاورد عينى بود اما عزم نه چندان جزم «كشورهاى پولدار» اين صندوق را تا كنون به «قلكى توخالى» بدل كرده است. نامتوازن بودن توليد ناخالص ملى و توزيع آن در ميان گروه هاى اجتماعى مهم ترين دليل شكاف ديجيتالى است. درست است كه دو ميليارد نفر از جمعيت جهان هنوز به تلفن دست نزده اند در حالى كه ۴۰۰ ميليون نفر به طور ثابت به اينترنت دسترسى دارند. ده درصد از جمعيت جهان (۶۲۶ ميليون نفر) در كشورهاى جنوب صحراى آفريقا زندگى مى كنند در حالى كه فقط ۲/۰ درصد از خطوط تلفن جهان در اين منطقه فعال است. ضريب نفوذ تلفن ثابت در اين كشورها نسبت به كشورهاى با درآمد متوسط هنوز يك پنجم است. بنابراين كمك كشورهاى غنى به كشورهايى كه ضريب نفوذ ICT در آنها به طرز چشمگيرى پايين است، توجيه دارد اما مثل هميشه قائم به تصميم كسانى است كه در سمت اغنياى شكاف ديجيتالى ايستاده اند.
در سند اجرايى تونس نيز بار ديگر بر وجود صندوق شكاف ديجيتالى تاكيد شده و از كشورها درخواست شده كمك هاى داوطلبانه خود را براى تبديل شكاف ديجيتالى به فرصت ديجيتالى به اين صندوق اهدا كنند.
• ابزار آمريكايى ابزار جهانى
اينترنت در آمريكا متولد شد، رشد كرد و ادامه حيات داد تا روزى كه به بستر توسعه تبديل شد. هنوز هم فاصله فناورى ميان ايالات متحده آمريكا و ساير كشورهاى جهان در هيچ زمينه اى عميق تر از كامپيوتر و ارتباطات نيست. «در ژانويه ،۱۹۹۷ چند هفته قبل از آنكه بيل كلينتون اولين سخنرانى كنگره ايالات متحده آمريكا را به طور زنده و از طريق شبكه راديويى اينترنت ارائه دهد، رئيس جمهورى فرانسه ژاك شيراك كتابخانه ملى كشورش را افتتاح مى كرد و متحير به كامپيوتر و «موس» كه به او نشان مى دادند چشم مى دوخت.» ۲
هنوز هم نيمى از كاربران اينترنت دنيا در آمريكا زندگى مى كنند. اكنون نزديك به ۵۰ درصد از كاربران اينترنت در آمريكا و كانادا زندگى مى كنند، در حالى كه ۲۷ درصد در اروپا، ۲۳ درصد در آسيا، ۵/۳ درصد در آمريكاى لاتين و تنها ۵/۱ درصد از كاربران اينترنت در كشورهاى آفريقايى و خاورميانه زندگى مى كنند. در ايران ۵/۱ درصد از جمعيت كاربر اينترنت هستند، در حالى كه در آمريكا ۱۵/۵۰ درصد مردم در سال ۲۰۰۱ به عنوان كاربر اينترنت تعريف شده اند.
با اين حساب عجيب نيست كشورى كه مخترع اينترنت بوده و بيشترين كاربران را دارد، امروز رئيس اين شبكه جهانى باشد، اما به عقيده اكثر مردم دنيا اينترنت ديگر ابزارى آمريكايى نيست، بلكه ابزارى جهانى است كه بايد به صورت جهانى اداره شود. به همين دليل در آخرين گردهمايى جهانى درباره جامعه اطلاعاتى تقريباً يكصدا تاكيد شد كه اداره اينترنت بايد شفاف، دموكراتيك و فراگير باشد و اين كلمه آخر عزم مردم دنيا در مشاركت براى اداره اينترنت را مى ر ساند. براساس بند ۷۲ سند اجرايى تونس (Tunis Agenda) از دبيركل سازمان ملل متحد درخواست شده تا در نيمه دوم سال آينده فورم راهبرى اينترنت (IGF) را برگزار كند. اين فورم بنابر اصرار گروه همفكر (ايران، پاكستان، عربستان، برزيل، چين، هند، آفريقاى جنوبى، كوبا و ونزوئلا) و كشورهاى ساكت به تصويب رسيد.اين فورم تنها نقش مشورتى دارد و اجازه سياستگزارى در مديريت موسسه آيكان را ندارد. آيكان مسئوليت ثبت دامنه و آدرس دهى به تمام كاربران اينترنت در دنيا را برعهده دارد. مديريت ارشد در اين موسسه از سوى ايانا وابسته به وزارت بازرگانى آمريكا انجام مى شود. به عقيده برخى كارشناسان تشكيل فورم مشورتى راهگشاى اداره مشاركتى تر اينترنت در آينده خواهد بود، اما گروه بدبين نيز معتقد است بيانيه «پاتون رو بيرون بكشيد» به كرسى نشسته به طورى كه با تشكيل اين فورم مشورتى عملاً فرصت دخالت در مديريت آيكان از دست رفته است.
• پيگيرى اهداف
توافق هاى جهانى بر دستوركارهاى بين المللى تاكنون كم نبوده است. آخرين آنها اجلاس هزاره سازمان ملل متحد در سال ۲۰۰۰ بوده كه اهداف آن كاهش فقر، ارتقاى سطح آموزشى، بهبود استانداردهاى بهداشت، افزايش توانمندى و مشاركت شهروندان و جلوگيرى از كاهش منابع طبيعى بود، اما مهمترين تفاوت اجلاس جهانى جامعه اطلاعاتى تصويب سازوكارى براى پيگيرى اجرايى اهداف WSIS است. در سند اعلاميه اصول و برنامه عمل WSIS كه در ژنو تصويب شد به همراه دو سند اجرايى و سياسى تونس مجموعه اى است مورد توافق دنيا در ساختن جامعه اطلاعاتى آينده. راهكارى اجرايى و پيگيرى اهداف WSIS (ژنو ۲۰۰۳ و تونس ۲۰۰۵) در ماده ۸۳ سند اجرايى تونس مورد تاكيد قرار گرفته است.
بر اين اساس دو نهاد بين المللى از اين پس پيگيرى اجراى تعهدات wsis را در دو سطح دولت ها و مابين دولت ها برعهده خواهند داشت. كميته دانش و تكنولوژى براى توسعه (CSTD) كه يكى از زيرمجموعه هاى شوراى اقتصادى و اجتماعى سازمان ملل (ECO- SOC) است، وظيفه دارد گزارش سالانه اهداف wsis در مورد اقدامات بين دولت ها را از طريق اين شورا به دبيركل سازمان ملل ارائه كند. اولين گزارش اين گروه اواخر سال ۲۰۰۶ ارائه مى شود. روساى اجرايى سازمان ملل (CEB) هم مسئوليت دارند كه نحوه اجراى مصوبات wsis و تعهدات كشورها را پيگيرى كنند و به سازمان ملل گزارش بدهند. اولين گزارش اين گروه نيز در نيمه دوم سال ۲۰۰۶ ارائه مى شود.
سه آژانس سازمان ملل، يعنى اتحاديه بين المللى ارتباطات دوربرد (ITU)، سازمان آموزشى، علمى و فرهنگى سازمان ملل (UNESCO) و برنامه توسعه سازمان ملل (UNDP) نيز براى اجراى مصوبات wsis مسئوليت ويژه خواهند داشت. به اين ترتيب با تصويب دو سند سياسى و اجرايى در اجلاس تونس و بيانيه اصول و برنامه عمل اجلاس ژنو جامعه اطلاعاتى مجموعه اى از اهداف و راهكارها را براى دستيابى به دنيايى مردم محور، توسعه مدار و فراگير در اختيار دارد كه قرار است تا سال ۲۰۱۵ به بسيارى از اهداف مبتنى بر فناورى ارتباطات و اطلاعات (ICT) دست يابد.
• نگاه از بيرون به WSIS
گردهم آمدن نمايندگان كشورهاى دنيا براى دومين بار در تونس طى سه سال به خودى خود اهميت دستور كار را نشان مى دهد و دستيابى به اجماع در تمام موارد حتى مواردى كه در آينده هم ادامه مى يابد نيز نشانه درك در مجموع نزديك به واقعيت سران دنيا است. در اين بستر جهانى، نتيجه اجماع در مورد مفهوم جامعه اطلاعاتى گذشته از الزامات فنى در به كارگيرى ICT، جامعه اى مردم محور،  توسعه مدار و فراگير است كه در هر سه مفهوم تاكيد تلويحى بر دموكراسى وجود دارد.
تعبير دبيركل سازمان ملل متحد از جامعه اطلاعاتى «جامعه اى است كه در آن ظرفيت هاى انسانى و دموكراسى با دسترسى به ابزارها و فناورى هاى مورد نياز گسترش يابد و در كنار آن آموزش براى كاربرد اين فناورى ها مورد توجه قرار گيرد.»به عقيده كوفى عنان مانع اصلى در راه دستيابى به جامعه اطلاعاتى مورد توافق مردم دنيا بيشتر سياسى است تا اقتصادى چون هزينه برقرارى اتصال به كامپيوتر، تلفن همراه و ICT را مى توان تامين كرد. نماينده مردم دنيا در سازمان ملل متحد مى گويد وقت آن رسيده كه از صحبت درباره شكاف ديجيتالى به راه حل اجرايى درباره آن بپردازيم چون ما مشكلات را مى شناسيم و بايد به گسترش و پرورش فرصت هاى ديجيتالى مشغول شويم.عنان وابستگى جامعه جديد به اينترنت را در نظر دارد: «اينترنت، نتيجه يك همكارى بى بديل و عظيم جهانى است. اگر مى خواهيم مزايا و فوايد اينترنت در سراسر جهان گسترده شود، بايد همين روح همكارى و مشاركت را ميان دولت ها،  بخش خصوصى، جامعه مدنى و سازمان هاى بين المللى رواج بدهيم.
و البته خون حيات بخش جامعه اطلاعات «آزادى» است. اين آزادى است كه به مردم امكان بهره گيرى از دانش را در هر كجا فراهم مى سازد، روزنامه نگاران را در انجام وظايف اساسى شان يارى مى دهد و به شهروندان كمك مى كند كه دولت هاى خود را پاسخگو نگه دارند. بدون فضاى باز،  بدون حق جست وجو، دريافت و افشاى اطلاعات و ايده ها از طريق هر نوع رسانه و بدون توجه به رمزها، انقلاب اطلاعات از حركت خواهد ايستاد و چنين جامعه اطلاعاتى كه به ايجاد آن اميد بسته ايم، زنده نخواهد ماند.»
او بار ديگر در آخرين گردهمايى ملل درباره جامعه اطلاعاتى تاكيد مى كند كه سازمان ملل متحد قصد كنترل اينترنت را ندارد اما مى خواهد مطمئن شود كه اينترنت امن و حق همه مردم دنيا باشد و به جاى سياستمداران به دست موسسات فنى اداره شود.دبيركل اتحاديه بين المللى ارتباطات دوربرد (ITU) هم اگرچه به عنوان نهادى در زير چتر سازمان ملل متحد، همصدا با كوفى  عنان است اما بحث و گفت وگو درباره چگونگى حاكميت اينترنت را «بندباز» و ادامه دار اجلاس مى داند. او راهكار كارا براى كاهش شكاف ديجيتالى را ايجاد نهاد قانونى موثر براى اطمينان از اجراى كامل بازار رقابتى مى داند. محيط رقابتى طراحى شده براى جذب سرمايه و اطمينان از تامين نيازهاى مشتريان ضرورى است. توجه به دسترسى جهانى به عنوان يك فرصت، يك فرصت تجارى، شايد موثرترين راهكار براى كمك مالى به توسعه ICT در آفريقا است.در بستر جهانى اگرچه وفاقى چشمگير با مواضع ايران در مورد حاكميت اينترنت و مفهوم جامعه اطلاعاتى وجود دارد اما يك نقطه سياه همواره ايران را در جايگاه مشكوك اگر نه متهم قرار مى دهد:  «به رسميت شناختن حق دسترسى آزادانه به اطلاعات.»
• نگاه از درون به WSIS
شايد فعاليت پيگيرانه گروه مذاكرات ايران (وزارت خارجه، شوراى عالى اطلاع رسانى و دانشگاه) در چانه زنى هاى بين المللى جامعه اطلاعاتى بود كه موجب شد سالن اصلى اجلاس حتى در سومين روز هنگام سخنرانى وزير ارتباطات ايران سراپا گوش باشد. همه منتظر بودند نظر عضو ارشد گروهى كه در تدوين نهايى سند راهبرى اينترنت دخيل بوده، را بدانند. «ما بر اين باوريم كه تعاملات گسترده و تبادلات فرهنگى ميان ملل به افزايش آگاهى ها و درك بهتر از برابرى واقعى حقوق بشر و آزادى بيان خواهد انجاميد. كشورهاى مدعى حقوق بشر و آزادى بيان بى پروا و به صورت غيرقانونى از پخش صدا و تصوير ملل مظلوم جلوگيرى مى كنند. در حالى كه دست طرفداران خود را براى انتشار هرگونه دروغ باز مى گذرانند.» محمد سليمانى در حاشيه اجلاس به خبرنگاران ايرانى نيز مى گويد: «دستاورد ما در حاكميت اينترنت خوب بوده و با چند حركت ديگر مى توانيم اينترنت را از حاكميت آمريكا خارج كنيم.»
او البته بر فرآيند طولانى مشاركتى شدن مديريت در اينترنت آگاه شده: «حداقل پروسه براى اصلاح شيوه مديريت اينترنت ۱۰سال است.»
درست همزمان با برگزارى اجلاس WSIS در تونس و بحث هاى داغ حاكميت اينترنت ايسنا خبرى را مخابره كرد كه بر مبناى آن شركت آمريكايى ICهاست تمامى سرورهاى يك شركت ايرانى را مسدود كرد، اين خبر همزمان به دست وزير نرسيد، اما عكس العمل معاون فناورى وزارت اطلاعات را برانگيخت: «سرويس دهندگان خارجى در حالى براى هاست كردن سايت ها از ما پول مى گيرند كه اگر در شرايطى منافع خود را در خطر ببينند، نسبت به انجام چنين اعمالى اقدام مى كنند.»عبدالمجيد رياضى با اشاره به صحبت هاى وزير ارتباطات در اجلاس تونس مبنى بر اينكه بحث هاى حقوقى در مواردى كه رقابت هاى سخت سياسى، اقتصادى پيش آيد، از بين مى رود، به ايسنا مى گويد: «در حال حاضر در دنيا رقابت فرهنگى وجود دارد و از آنجا كه فرهنگ اصيل اسلامى با فرهنگ مورد نظر غرب همخوانى ندارد و در صورت ادامه يافتن اين رقابت قطعاً فرهنگ اصيل اسلامى تفوق خواهد يافت، بنابراين آنها نگران بوده و نسبت به مسدود كردن سايت ها اقدام مى كنند.»او معتقد است: «بحث سانسور در مسائل اقتصادى نيز به همين شكل است. به طورى كه تنها سايت هاى اسلامى و فرهنگى بسته نشده و سايت هاى تجارى و اقتصادى هم خيلى راحت مسدود شده اند. اين بحث در حاكميت اينترنت هم به همين صورت است، تمام هستى كشورها در مسائل مختلف بر روى شبكه جهانى قرار مى گيرد، در حالى كه حاكميت آن در دست يك كشور متمركز شده است.»
به همين دليل پيشنهاد رياضى ايجاد ديتا سنتر يا مراكز داده داخلى است. چون اطلاعاتى كه از كشور خارج مى شود، بسيار ذى قيمت است. به طورى كه شايد كشورها براى به دست آوردن چنين مجموعه اى از اطلاعات بايد سال ها تلاش مى كردند.
شايد اطلاعات مذكور محرمانه نباشند، اما حجم عظيمى از اطلاعات به روز و دقيق، امكان سوءاستفاده خواهد داشت و در نتيجه از نظر امنيتى همچنين از بعد اقتصادى هزينه هايى براى ما دارد.
در همين حال عضو ارشد گروه مذاكرات ايران ICT را بستر توسعه مى خواند. نصرالله جهانگرد در حالى كه رئيس جمهورى اخيراً تاكيد كرده كه بايد براى وب سايت هاى اينترنتى چاره اى انديشيد، مى گويد: «اينترنت به «پلت فورم» توسعه تبديل شده است.» او به درستى اشاره مى كند كه برنامه چهارم توسعه ايران دانايى محور است. براساس برنامه چهارم توسعه بايد ۲۶هزار ميليارد تومان در بخش مخابرات و ICT هزينه شود تا ضريب نفوذ اينترنت به ۳۵درصد و تلفن همراه به ۵۰درصد برسد.
پى نوشت ها:
۱- نگاهى نو به مفاهيم توسعه، ولفگانگ زاگس، فريده فرهى، وحيد بزرگى، نشر مركز، ۱۳۷۷    .
۲- زوال فاصله ها، فرانس كارنكراس، نصرالله جهانگرد و همكاران، دبيرخانه شوراى عالى اطلاع رسانى، ۱۳۸۴



نویسنده: فرنود حسنی - سه‌شنبه ۱ آذر ۱۳۸٤

نوشته شده توسط: محمدسليم جو         تاريخ ارسال: اول آذر۱۳۸۴
امروزه ديگر روابط عمومى، صرفاً با كاركنان، سازمان و مشتريان خود روبرو نيست، شرايط پيرامونى به سرعت درحال تغيير است كه بنا به عقيده بسيارى از آگاهان در علوم ارتباطات، بحران بعدى روابط عمومى ها، كاركنان آموزش نديده براى شرايط جديد است.امروزه روابط عمومى ها به دليل شرايط بسيارمتحول شده، ديگر استراتژى هاى بلندمدت ندارند. در دنياى معاصر، روابط عمومى ها، سازمان هاى
۲۴*۷ ناميده مى شوند كه به معنى ۲۴ ساعت كار در هفته است كه اين البته به معنى الزام به حضور فيزيكى در محل كار نيست. بلكه ارائه خدمات روابط عمومى ديجيتال است، بسيار زياد است و تبديل روابط عمومى هاى سنتى به روابط عمومى هاى ديجيتال، يك ضرورت است.
نشريه روابط رسانه هاى خودى در مقاله اى در شماره آوريل خود مى نويسد: در فرم سنتى روابط عمومى انتقال اطلاعات به طور ناقص و يا هدردادن هزينه ها صورت مى گيرد. روزنامه نگاران مى گويند: روابط عمومى ها به صورت مجموعه هايى كه گويى به رسميت شناخته نشده اند و با ناچيزشمردن وقت وسرمايه سازمان و مراجعه كنندگان اداره مى شوند... به طورمتوسط
۳۴ درصد روزنامه نگاران آمريكايى در هرهفته مجموعه هايى را از روابط عمومى ها دريافت مى كنند كه بدون بازشدن دورانداخته مى شوند.در مقاله مذكور به اشتباهات فراوان و اشكالات بسيار در متن و نحوه توزيع اطلاعيه هاى روابط عمومى ها ازجمله نشانى هاى غلط، ارسال ديرهنگام، عنوان اشتباه و ارسال مكرر يك اطلاعيه به يك نشانى اشاره شده است كه موجب دورانداخته شدن مجموعه ها ازسوى دريافت كنندگان مى شود.
اين افزايش هزينه اشتباهات ممكن است گرايش به وسايل الكترونيك را كه هزينه كمترى دارند، تسريع كند. درحقيقت بسيارى ازافراد حرفه اى دركار روابط عمومى خواستار چنين سرعتى بويژه در گسترش استفاده از پست الكترونيك و اينترنت هستند.جان سى دووراك (
۱) مفسر مباحثه گر شناخته شده صنعت كامپيوتر نيز مطرح مى كند.دووراك طى نامه اى سرگشاده به انجمن روابط عمومى هاى آمريكا كه در خبرنامه اى وابسته به كمبريج در آگوست ۱۹۹۴ انتشار يافته، مى نويسد: «اكنون زمان مناسبى است كه افراد بازارياب، ارتباط گران و مؤسسات تجارى روابط عمومى به پايان يافتن قرن بيستم توجه كنند و بپذيرند براى ادامه احمقانه ضايعات كاغذ در اين شغل توجيهى باقى نمانده است.»
دووراك ادامه مى دهد: «من با استفاده از پست الكترونيك همه چيز را حداكثر
۵ دقيقه پس ازارسال دريافت مى كنم و زحماتى كه براى بازكردن و دسته بندى بسته هاى پستى بايد كشيد نيز دركار نيست. به علاوه با استفاده از پست الكترونيك هرگاه لازم باشد مطلب جديدى به مطلب قبلى اضافه شود، مى توان آن را به آسانى از حافظه دستگاه بيرون كشيد...»ارتباط شفاهى، رسانه دوران شكار بود؛ نوشتن، رسانه دوران كشاورزى و چاپ و... و رسانه هاى الكترونيكى نيز ويژه جوامع مبتنى بر اطلاعات هستند. سرعت زياد، هزينه كم، قابل درك بودن در سطح جهان از ويژگى هاى عمده پيام الكترونيكى است. با افزايش تعداد كانال هاى ارتباطى و تخصصى آنها، ارتباطات فردى آن طور كه با تلگراف و تلفن آغاز شد، مجدداً گسترش پيدامى كند.
درخصوص نقش رسانه ها در ارتباطات برون سازمانى با توجه به ورود رسانه هاى جديد درحال تغييرات يك نظرسنجى انجام شده كه در سال
۱۹۹۸ توسط بنياد بين المللى روابط عمومى (IPRF) اين تغيير را نشان مى دهد.
۱۶۰۰ مدير اجرايى و ارتباطى شركت هاى بزرگ اروپايى از مجموع ۱۴ وسيله ارتباطى در ارتباطات برون سازمانى طى سال گذشته به ترتيب اهميت رتبه بندى كرده اند از ۱۴۲ پاسخ دريافتى استفاده از روابط عمومى سنتى با ۹۴ درصد رتبه اول، مطبوعات ۸۸ درصد رتبه دوم ، وب سايت ۷۳ درصد رتبه سوم را به دست آورد ساير رسانه ها به ترتيب عبارت بودند از: سمينار براى مشتريان پست مستقيم، بازاريابى مستقيم، آگهى در مطبوعات ، ارتباط با مشتريان ، تلويزيون ، تابلو ، پوستر ، راديو، آگهى در اينترنت و ساير ابزار ارتباطى كه بين ۲۳ تا ۶۱ درصد از اهميت كاربرد دررديف هاى ۴ تا ۱۴ قرار گرفتند.در همين بررسى نسبت به درجه اهميت رسانه ها در پنج سال آينده اظهار نظر پاسخ دهندگان چنين بود: وب سايت در رديف اول (۵۵ درصد ) پست مستقيم، رديف دوم (۵۱ درصد ) روابط عمومى سنتى ، رديف سوم (۴۶درصد)، نتيجه اين بررسى نشان داد اينترنت جاى روابط عمومى سنتى را خواهد گرفت ضمن آنكه گرايش سازمانها در عرصه تجارى به ارتباط مستقيم و شخصى با مخاطبان و مشتريان است. زيرا توزيع پيام بين مخاطبان خاص جاى پخش و نشر براى مخاطبان توده وار را خواهد گرفت.بررسى ديگر روى مطبوعات آمريكا نشان مى دهد اينترنت وسيله ارتباطى مسلطى در برقرارى روابط بين سازمانها و مطبوعات است. دراين كشور در سال ۱۹۹۸ ، ۷۶ درصد از روزنامه نگاران به صورت الكترونيكى كار مى كردند و ۶۵ درصد از آنان خبرهاى شان را از طريق پايگاههاى وب دريافت مى داشتند. در ضمن ۸۰ درصد از دبيران سرويس هاى عكس مطبوعات از سيستمى ديجيتال استفاده مى كردند. پست الكترونيكى مهم ترين وسيله ارتباطى خبرنگاران محسوب مى شود و سايتZdent و Cent بيشترين كاربرى بين خبرنگاران را داشته اند. (Holtz:1999).
از سوى ديگر واحدهاى روابط عمومى در اين كشور از وب سايت به عنوان اتاق خبر مجازى استفاده مى كردند كه در آن اطلاعيه هاى خبرى ، سخنرانى مديران، گزارشهاى فصل يا سالانه ، گزارش نشست هاى سالانه سهامداران ، مصاحبه ها ، عكس، زندگى نامه ، آگهى و اطلاعات آموزشى منتشر مى شود.
علاوه بر مطبوعات ، خبرگزاريهاى بين المللى، ملى و تخصصى اقتصادى و سنديكاهاى خبرى، خصوصى يا متعلق به گروه هاى ذينفع داراى دفاتر مجازى روى اينترنت فراهم كردن گروه هاى فشار اينترنتى است كه به عملكرد سازمانها انتقاد مى كنند. از معروف ترين آنها درآمريكا دو سايت
Rouge و Urbalegnds هستند.
پايش (مونيتورينگ) اين گونه سايت ها از وظايف عمده واحدهاى نظرسنجى روابط عمومى مجازى است.
روابط عمومى الكترونيكى نحوه به كارگيرى فناورى هاى جديد ارتباطى و شيوه هاى نوين اطلاع رسانى در جهت ارائه خدمات منطبق بر خواسته هاى مخاطبان به صورت لحظه اى
online به منظور تحقق اهداف روابط عمومى است.
روابط عمومى الكترونيكى فقط در ارائه خدمات بهتر و سريع تر به مردم خلاصه نمى شود. با وجود چنين ابزارى است كه مردم مى توانند نظرات خودرا بسيار راحت تر و بدون گذراندن فيلترها و سدهاى مستحكم به سمع و نظر مسؤولان سازمان برسانند بى اغراق سرعت در اطلاع رسانى ، اصلى ترين عنصرى است كه روابط عمومى الكترونيكى را به روابط عمومى سنتى تحميل كرده است، كارگزاران روابط عمومى براى بهره بردارى از اين سرعت و دقت طلايى، لازم است تكنيك هاى نوين رقابت را بياموزند. اگر آنها نتوانند از ابزارهاى جديد ديجيتال استفاده كنند دراين كشاكش بازنده خواهند بود. از اين رو، روابط عمومى الكترونيكى يك الزام است و انتخاب نيست.مهمترين وظيفه روابط عمومى ديجيتال در جامعه اطلاعات آينده ، برقرارى ارتباط دوسويه و متعامل بين سازمانهاو مردم ، ارائه خدمات و اطلاعات موردنياز شهروندان به طور مداوم و شبانه روزى است. روابط عمومى ديجيتال اين وظايف را به بهره گيرى از فناورى هاى نوين ارتباطى و از جمله اينترنت انجام خواهد داد.
اهم وظايفى كه روابط عمومى ديجيتال در يك جامعه اطلاعاتى انجام خواهدداد، عبارتند از : ساده سازى نحوه ارائه خدمات به شهروندان و سازمانها و نهادها و تسهيل دسترسى آنان به اين خدمات. بهبود كارايى و اثر بخشى نهادها و سازمانها و مؤسسات از طريق حذف لايه هاى ساختارى.
تلاش در تسهيل دسترسى شهروندان و مخاطبان سازمان ها به اطلاعات مورد نياز از طريق جايگزينى شهروندمدارى و اجتماع مدارى به جاى بوروكراسى مدارى.
بهبود پاسخگويى و اطلاع رسانى به مخاطبان و تضمين پاسخگويى و اطلاع دهى در خصوص نيازهاى شهروندان و سازمانها.
افزايش خلاقيت از طريق به كارگيرى مكانيسم هاى ارتباطى و اطلاع گيرى و اطلاع رسانى در امور دولتى و غيردولتى كه منجر به افزايش بهره ورى و كارايى نهادها و سازمانها و بهبود امور جارى خواهد شد.
متخصصان روابط عمومى در آينده
صنعت روابط عمومى به دليل تأثير رسانه هاى الكترونيك تغييراتى را در نوع افرادى كه به اين حرفه روى مى آورند تجربه خواهد كرد. نيكوليچ اين موضوع را چنين بيان مى كند: «...آنچه اكنون در حال روى دادن است اين است كه نوع افرادى كه جذب روابط عمومى شود، تغيير كرده است چرا كه در آينده شما با افرادى سروكار داريد كه به ويدئو علاقه مند هستند. زمينه تكنولوژيك دارند و به ارتباطات راه دور علاقه مندند.نياز به ارتباط گران ماهرتر كه بتوانند به عنوان گردانندگان تكنولوژيك عمل كنند، نياز اصلى آينده خواهد بود و آن ارتباط گران ماهر در محيطى كار خواهند كرد كه تمركز بر روى «رابطه» كليد موفقيت است.»     .
منابع
۱- روابط عمومى ديجيتال، نشريه كارگزار روابط عمومى - ۳
۲- روابط عمومى مجازى، روزنامه دنياى اقتصاد ۲۹ فروردين ۸۳
۳- روابط عمومى رايانه اى در آينده نشريه: هنر هشتم بهار ۸۰
۴- روابط عمومى الكترونيكى، روزنامه آسيا مهر ۸۱
۵- خدمات در تمامى ساعات، روزنامه شرق ۹ آبان83




مطالب اخیر ما چطور کار می‌کنیم؟ راهنمای پرداخت قبض جریمه و سایر قبوض کاش همه مثل شیر کار کنیم شکل گیری مفهوم جدیدی از اسپانسری ورزشی در حمایت بانک سامان از والیبال ملی موردکاوی راهبردهای بانک سامان در عرصه مسئولیت‌های اجتماعی نقش کارکنان بانک در تحقق و رشد EPS روند آینده رقابت و تقسیم بازار در نظام بانکی ایران بانکداری در شبکه های اجتماعی استاندارد بین‌المللی20071 ISO/IEC چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات
کلمات کلیدی وبلاگ بانکداری الکترونیکی (٢٠) مدیریت فناوری اطلاعات (۱٤) ایران (٧) مدیریت (٦) بانک (٦) برند (٥) برندسازی (٥) شبکه اجتماعی (٤) امنیت اطلاعات (٤) تجارت الکترونیکی (٤) اینترنت (٤) معرفی کتاب (٤) بازاریابی (٤) تبلیغات (۳) بانک سامان (۳) مدیریت ارتباط با مشتریان (۳) آموزش فناوری اطلاعات (۳) باشگاه مشتریان (٢) والیبال (٢) مسئولیت اجتماعی (٢) آینده نگری (٢) روابط عمومی (٢) نوروز (٢) مدیریت استراتژیک (٢) وب سایت (٢) استخدام (٢) اپل (٢) فناوری اطلاعات (٢) سازمان (٢) اقتصاد (٢) نمایشگاه (٢) هویت بصری برند (٢) ویوان نیوز (٢) re-branding (۱) نرم افزار خبرنامه الکترونیکی (۱) زنجیره تامین (۱) پرسپولیس (۱) پروژه (۱) فناوری (۱) گوگل (۱) بیمه (۱) آزادی (۱) ایرنسل (۱) انسان (۱) سود (۱) گردشگری الکترونیک (۱) رسانه های دیجیتال (۱) میهن (۱) پیام نوروزی (۱) دانمارک (۱) شبکه (۱) موتورهای جستجو (۱) زبان فارسی (۱) کسب وکار (۱) قبض (۱) brand (۱) قبض جریمه (۱) مسئولیت پذیری (۱) آینده پژوهی (۱) تخفیف (۱) سخت افزار (۱) ارسال ایمیل گروهی (۱) داده کاوی (۱) سهام (۱) هوش تجاری (۱) بانکداری (۱) استراتژی (۱) موبایل (۱) الکامپ (۱) پرداخت قبض (۱) استیو جابز (۱) eps (۱) جابز (۱) نشان تجاری (۱) بازاریابی ایمیلی (۱) بانک آینده (۱) ویوان فیس (۱) vivanface (۱) سمپلینگ (۱) حقوق فناوری اطلاعات (۱) شهرت نام تجاری (۱)
دوستان من Iran Brand News Iran Market News اخبار IT اخبار اقتصادی ایران آذر آموزش ارتباطات و مدیریت رسانه ارزش افزوده استخدام و کاریابی آگهی رایگان آموزش تجارت الکترونيک آموزش زبان انگلیسی آموزش مديريت فناوري اطلاعات ايران آي تي ايران جديد ايران مهر ايزو 9000 آينده نگر برندسازی (Branding) به انديش پایگاه جامع اطلاع رسانی مدیران پندهای مدیریت و فناوری اطلاعات تولید ناب جدیدترین اخبار فناوری اطلاعات چهارراه تبليغات خاطرات يک مدير دانشجويان IT تهران جنوب دانشجويان IT شيراز دانشجويان IT صنعتي شريف دانشجويان IT قزوين دانشجويان IT مشهد دانشجويان ايراني هلند دانشجويان فناوری اطلاعات بيرجند دکتر بزرگمهر دنياي مجازي راه حلی برای آینده راهنمای خرید کالا و خدمات روزنامه فناوران اطلاعات روزنوشت رویدادهای مدیریت و فناوری اطلاعات زرتشت زمان بی کرانه، ايران جاودانه سامانه آموزش الکترونیکی رهنما سايت و موتورهاي جستجو سورس کد سينا ديلي شرکت فناوری اطلاعات سامان شوش سيتي صنایع ۸۴ علمي و پژوهشي فرهنگ سازمانی فرهنگ لغات مدیریت و فناوری اطلاعات فرهنگ، مدیریت، و کسب و کار در ایران فناوري اطلاعات فناوری اطلاعات گرگان فناوری اطلاعات و ارتباطات فورم دانشجويان IT مشهد قوانين تجارت، کسب و کار و سرمايه گذاري كاردانان کارگاه های مدیریت و فناوری اطلاعات کامپيوتر و فناوري اطلاعات کايزن کتاب های مديريت و فناوري اطلاعات کتابهای مدیریت و فناوری اطلاعات کتب رایگان کامپیوتری کمیته علمی مدیریت دولتی کنفرانس بانکداری الکترونیکی گـــــــروه آمـــوزش ابتدایــــی گروه مديريت پارس درگاه گروه مدیریت فناوری اطلاعات گشت و گذار در اینترنت لحظه ها را با تو بودن 2 لیست قیمت ماني ثابت ماهنامه عصر فناوري اطلاعات متدولوژی شش سیگما محصولات و خدمات فناوری اطلاعات مدرسه هوشمند ایرانی مدل های موفقیت در مدیریت مديران برتر مديرستان مديريت بازرگاني مديريت تحول مديريت حلقه مفقوده مديريت دانش مديريت دانش سازماني مديريت صنايع و بهره وري مديريت کيفيت مديريت منابع انساني مديريت نوين مدیران ایران مدیریت بانکداری الکترونیکی مدیریت برتر مدیریت تجارت الکترونیک مدیریت تحول مدیریت دانش مدیریت روابط عمومی الکترونیکی مدیریت زنجيره تأمين مدیریت نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت مدیریت نوین مرکز مشاوره مديريت مشاغل مدیریت و فناوری اطلاعات مطالب جالب پيرامون مديريت مقالات انجمن علمی مدیریت بازرگانی مقاله های علمی درباره مدیریت و اموزش مهندس عماد هنرپرور مهندسي صنايع مهندسي صنايع و مقالات دروس آن مهندسی صنايع تهران جنوب مهندسی صنایع مهندسی صنایع نشتی از افکار روزانه نگاهی بر تجارت اينترنتی نوین بانک هنر هشتم هوش مصنوعي وب سايت شخصي فرنود حسني وب نوشته های...از شهرستان دشتی وبلاگ اميد جهانشاهی وبلاگ شخصی فرنود حسنی وبلاگ فرزاد حسنی وبلاگ کارکنان بانک صادرات وبلاگ گروهی کتابداران ایران ویوان نیوز(اخبار برند) اخبار برند برند نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی نرم افزار ارسال ایمیل گروهی نرم افزار تولید خبرنامه الکترونیکی، ایمیل مارکتینگ و ارسال ایمیل گروهی پرداخت قبض جریمه پرداخت قبض پرتال زیگور طراح قالب