نوشته شده توسط: سعيد آتشباري           تماس با سردبير:manager_ict@yahoo.com            تاريخ ارسال: 6 فروردين 1384

   انجمن مديريت پروژه كه انجمن حرفه‏اي و تخصصي مديران پروژه به شمار مي‏آيد هشت زمينه آگاهي را مشخص كرده است كه لازم است هر مدير پروژه با آنها تا حدودي آشنا باشد تا بتواند در كار خود مؤثر باشد. براي آنكه مؤسسه مديريت پروژه كسي را به عنوان متخصص مديريت پروژه تأييد كند شخص بايد امتحاني را بگذراند كه تمام اين هشت زمينه را در برمي‏گيرد. هشت زمينة مورد نظر عبارتند از:
1- مديريت زمان‏بندي/زمان؛ يعني مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف زماني. اين موضوع معمولاً متضمن  استفاده از روش مسير بحراني و يا زمان بندهاي گانت است.
2-  مديريت هزينه: روشهاي مورد استفاده به منظور اجراي پروژه با بودجة مقرر آن
3- مديريت كيفيت: استفاده از ابزارها و شيوه‏هاي مديريت كيفيت كلي و زمينه‏هاي مربوطه در مديريت پروژه‌ها به منظور تضمين انجام درست و مقتضي كار
4-  منابع انساني: مديريت جنبة انساني پروژه‏ها متضمن پرداختن به رفتار افراد سهيم در اجراي پروژه و همچنين جزء اداري نيروي انساني است كه مشتمل است بر حقوق و مزايا، پيروي از مقررات دولتي در ارتباط با اقتضائات فرصتهاي اشتغال برابر و غيره
5-  قرارداد/تداركات: مدير پروژه بايد بتواند نسبت به تأمين مواد و اجناس مورد نياز اقدام كند. علاوه بر اين هنگامي كه پيمانكاران بيروني (خارج از پروژه) بخشي از كار پروژه را انجام مي‏دهند ممكن است نياز به عقد قرارداد باشد.
6- ارتباطات: اين موضوع متضمن داشتن مهارتهاي مناسب است. به منظور برقراري ارتباط با افراد  مورد نظردر زمان مقتضي با به كارگيري روش مناسب گاهي ارتباطات مكتوب مناسبت دارد و در اوقاتي ديگر تنها ارتباطات رودررو بايد به كار گرفته شوند.
7- مديريت محدوده: محدوده پروژه‏ همان مقدار كاري است كه انجام مي‏شود. تغييرات محدوده‏اي خارج از اختيار، معمولاً به قحطي از هزينه و زمان‏بندي منجر مي‏شوند و هزينه و زمان پروژه را بيشتر مي‏كنند. مديران پروژه بايد بدانند  چگونه محدودة كار را اداره كنند تا از چنين پيامدهايي پرهيز شود.
8-  مديريت مخاطره (ريسك): قانون مورفي مي‏گويد كه هر آغاز غلط به پايان غلط منتهي خواهد شد. اين موضوع محققاً در پروژهها مصداق دارد و ناتواني در اداره و مديريت مخاطرات مي‏تواند منجر به مصايب شود. بحث مفصل پيرامون همة اين زمينه‏ها خود به كتابي بزرگتر از اين نياز دارد، بنابراين از برخي از مواد فوق به اجمال بحث خواهد شد.
چرخة عمر پروژه
در حالي كه ماهيت پروژه‏ها با توجه به محتواي كار مورد نظر تا حدودي فرق خواهد كرد، با اين حال بين پروژه‏ها شباهتهايي مستقل از محتوا، وجود دارند. بيشتر پروژ‌ه‌ها چرخه عمري متشكل از چهار تا شش مرحله دارند. وقتي چرخه عمر پروژه شش مرحله‏اي باشد اين مراحل موسوم‏اند به مفهوم، تعريف و برنامه‏ريزي، طراحي، توسعه يا عمليات اجرايي، كاربرد، و سپس از اتمام. صرف نظر از تعداد مراحل پروژه، در هر پروژه نكات ذيل ملحوظ است:
الف) ويژگي برنامه در هر مرحله از چرخة عمر تغيير مي‏كند.
ب) ترديد و ابهام مربوط به زمان و هزينه نهايي با تكميل هر مرحله كاهش مي‏يابد. بدبختانه بسياري از پروژه‏ها چرخة عمرشان شبيه آن چيزي است كه در شكل 103 نشان داد شده است. يكي از دلايل اوليه اين شكست توسل به شيوه‏اي است موسوم به شيوة آمادة آتش به هدف كه در آن فشار بر اين است كه بايد به كار چسبيد و با آن به پيش رفت و به اين موضوع كه كاري كه بايد انجام شود واقعاً چيست و چه فايده‏اي دارد بسيار كم توجه مي‏شود. طبق تعريف جوران، مديريت پروژه واقعاً عبارت است از حل مسأله در مقياسي بزرگ و نخستين گام در حل تمام مسائل ايجاد اطمينان نسبت به تعريف و شناخت درست مساله است. در غير اين صورت احتمال دارد كه انسان مسأله غلطي را درست حل كند. شناخت و تعريف نيازها و اقتضائات پس از آن ضرورت پيدا كرده است كه پروژه گرفتار مصيبت و فاجعه شده است و اين ناتواني در تشخيص نيازها در ابتداي كار، دقيقاً همان چيزي است كه اولين دليل مصيبت و گرفتاري است.
     مراحل چرخة عمر، مرحله مفهوم: مرحله مفهوم پروژه مقطعي است كه در آن شخص به تعريف و شناخت نيازي مي‏پردازد كه بايد رفع شود، اين نياز مي‏تواند مربوط به محصول يا خدمت جديدي باشد از جمله ساختمان‏سازي، نوسازي، حركت از مكاني به مكان ديگر، يك خدمات بانكي جديد، فعاليت تبليغاتي، برنامه تحقيقاتي و نظاير اينها. در مرحله مفهوم شناخت و تعريف مسأله‏اي كه بايد حل شود بسيار نامشخص است. در واقع بايد توجه داشت كه پيش از رفتن به مرحله بعدي ممكن است انجام يك مطالعه امكان سنجي به منظور توضيح و روشن كردن تعريف پروژه ضرورت داشته باشد.

مرحله تعريف و برنامه‏ريزي
     در مرحلة تعريف و برنامه‏ريزي پروژه است كه دقيقاً معلوم مي‏شود قرار است كه چه كاري انجام شود. ابتدا شرح مسأله بيان مي‏شود. منظور از شرح مسأله تعريف مشخص مسأله‏اي است كه بايد حل شود. اين البته راه مطلوب انجام كار است. پروژه‌هايي هستند كه در آنها مرحله تعريف پروژه با پيشرفت كار تداوم مي‏يابد، صرفاً به اين دليل كه نه كارفرما و نه گروه مجري پروژه هيچ كدام نمي‏توانند نيازهاي كارفرما را بطور كامل تعريف و مشخص كنند. بهرحال هنگامي‌كه تعريف مناسبي براي پروژه نوشته شود اهداف مشخص مي‏شوند. راهبردهاي ذيل به اهداف مورد نظر انتخاب مي‏گردند و برنامه‏هاي كاري تفضيلي تدوين مي‏شوند تا تحقق آن اهداف تضمين گردد. در طي اين مرحله با شناسايي افرادي كه قرار است در پروژه مشاركت داشته باشند سازمان پروژه تشكيل و تصميم‏گيري مي‏شود كه اين افراد بايد به چه كسي گزارش بدهند و حدود اختيار، مسئوليت و پاسخگويي آنان معلوم مي‏گردد. همچنين توجه شود كه در همين مرحله است كه نظام كنترل (بازبيني و مهار) مشخص مي‏شود. دستورالعملهاي مربوط به تضمين كيفيت (چنانچه موجود نباشد) تدوين مي‏گردد و برنامه‏ريزي تفصيلي تكميل مي‏شود. وقتي كه برنامه كامل شود در دفترچه پروژه گنجانده مي‏شود و از آن پس به عنوان سندي نظارتي هدايتي در طول عمر پروژه به كار مي‏رود. دفترچه پروژه ابزار سامان دهنده و سازمان دهنده بسيار سودمندي براي مديريت پروژه است و ممكن است براي پروژه‏هاي بسيار بزرگ به صورت چند جلدي تدوين شود.
     مرحله طراحي: مرحله طراحي ممكن است (چنانكه در يك پروژه ساختمان‏سازي وجود دارد) وجود نداشته باشد، يا ممكن است در مرحله توسعه ادغام شود. اگر اين مرحله در پروژه وجود داشته باشد توجه شود كه تدارك لازم براي تجديد نظر در هزينه و عملكرد مربوط به آن به عمل آيد. اگر چه اين انديشة تجديدنظر به عقيده برخي از مديران بدعت به شمار مي‏آيد اما چه بخواهند و چه نخواهند در جريان طراحي محصولات و خدمات جديد غالباً معلوم مي‏شود كه اهداف اصلي مربوط به هزينه زمان‏بندي با عملكرد تحقق نمي‏يابند (و نياز به تجديد نظر دارند) وينستون چرچيل زماني گفته بود كه حق ماست امروز هوشيارتر از ديروز باشيم. به دليل اين كه هيچ كس نمي‏تواند مسائل را صددرصد پيش‏بيني كند. با دسترسي به اطلاعات جديد بايد تغييرات لازم را نسبت به اهداف اصلي اعمال كرد. چند سال پيش در كنگرة آمريكا بر سرانجام بمب افكن
B2
جنجالي در گرفت و يكي از نمايندگان كنگره گفت كه او اين هواپيما را به هر قيمتي مي‏خواهد. با اين حال برنامه مربوط به هواپيمايي مذكور يك دهه طول كشيد و مسلم است كه هيچ كس از جمله خود همين نمايندة برآشفته هم نمي‏توانست هزينه چنين پروژه پيچيده‏اي را كه زمان آن چنين به درازا كشيد پيش‏بيني كند.
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي
     مرحله توسعه يا عمليات اجرايي مقطعي است كه در آن محصولات و خدمات ساخته شده و به انجام رسيده را مي‏توان مورد آزمايش قرار داد تا معلوم شود كه آيا با اهداف عملكرد انطباق دارند يا  خير. در صورت ساخت  محصول جديد عمليات فروش معمولاً از همين مرحله آغاز مي‏شود. البته خطر اين اقدام آن است كه در صورت بروز هرگونه نقص جزئي در محصول بعد از انجام عمليات فروش، سازمان و تشكيلات پروژه ممكن است در وضعيت دشواري قرار گيرد و نتواند به وعده‌هاي خود وفا كند كه مي‏تواند موجب از دست دادن حسن نيت مشتريان گردد.
مرحله كاربرد: چنانچه مسائلي بروز كند كاربرد محصول يا استفاده از خدمات نيز مي‏تواند پيامدهاي ناخوشايندي داشته باشد، بنابراين واجد اهميت است كه پيش از ارسال محصولات براي مشتريان، محصولات در همان محل توليد  مورد آزمايش قرار گيرند. شركتهاي توليد كننده نرم‏افزار معمولاً از برخي از مشتريان خود مي‏خواهند كه توليدات آنها را از نظر عيب‏دار بودن مورد آزمايش قرار دهند بطوري‌كه معايب جزيي آنها معلوم و پيش از آغاز هرگونه عمليات تبليغاتي براي عموم از توليدات رفع عيب به عمل آيد.
     به هر حال داستانهاي وحشتناكي از برخي از شركتهاي بزرگ منقول است كه در دام ارسال محصولات پيش از تكميل مرحله آزمايشي افتاده و هزينه‏هاي بسياري را در رابطه با محصولات معيوب توزيع شده متحمل شده‏اند.
     مرحله پس از اتمام: در نگاه اول مرحله پس از اتمام متناقض به نظر مي‏رسد. وقتي پروژه تمام مي‏شود چطور مي‏توان اين مقطع را يك مرحله ناميد؟ در واقع اين مرحله در بسياري از پروژه‏ها نيمه كاره مي‏ماند. توجه شود كه اين مرحله متضمن تجزيه و تحليل عيب‏يابي پروژه است. مدير پروژه بايد پروژه را بازنگري كند و از خود بپرسد خوب و بدكار چه بوده است. آنچه خوب انجام شده است بايد در پروژه‌هاي آينده هم تكرار شود و به عكس از تكرار مشكلات مطروحه بايد پرهيز كرد. اگر عيب‏يابي به خوبي انجام نشود محتمل است كه اشتباهات گذشته در آينده هم تكرار شود.
     پيشنهاد مي‏شود عيب‏يابي‌ها در مراحل مهم پروژه انجام شوند، بطوري‌كه بتوان از آموخته‏ها هم براي پروژه فعلي و همچنين براي پروژه‏هاي آينده استفاده كرد. معمولاً به عيب‏يابي حسابرسي مي‏گويند كه واژه‏اي  ملايمتر از عيب‏يابي به نظر مي‏رسد.
     نظام مديريت پروژه: براي اعمال مديريت موفقيت‏آميز بر پروژه‏ها عوامل مهم معيني بايد در سازمان و تشكيلات پروژه لحاظ شوند. در واژگان نظامها (سيستمها) اين عوامل متفقاً نظام (سيستم) مديريت پروژه را تشكيل مي‏دهند و هر عامل به نوبه خود يك نظام فرعي (زير نظام) است. چون تمام نظامها از نهادها، ستانده‌ها و نوعي پردازش براي انتقال و تبديل اين نهاده‌ها به ستانده‌ها تشكيل يافته‏اند. همين موضوع را مي‏توان در مورد هر مؤلفه (جزء) نظام مديريت هم تلقي كرد                                                                                                                                          .