منبع: اينترنت                        تاريخ ارسال:22 آذر 1384
براي درك دقيقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگي خلق آن آشنا شد. دهه 1980 يك نارضايتي فراگير بابت عدم رضايت از ارزش افزوده ناشي از فن آوري اطلاعات (IT) در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريكا حاكم شد. چرا كه با آن همه سرمايه گذاري شركتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثير چنداني در افزايش بهره وري و توسعه عملكردها نداشت. براي حل اين موضوع چندين اظهار نظر متفاوت از سوي كارشناسان و متخصصين ارائه گرديد كه مهمترين آنها توسط آقاي Hammer بيان شد. براساس اين نظريه اشكال كار مربوط به IT نيست بلكه روان نبودن و اشكال در فرآيندهاي سازماني، ساختارها و طراحي هاي سازماني است كه بخوبي كار نمي كند. بعقيده طرفداران اين نظريه، عدم انعطاف پذيري ساختارهاي سازماني و پيچيدگي روشها در سازمانها كه از دهه 1960 بجا مانده موجب عدم كارايي IT در توسعه عملكرد سازمانها مي شود. طراحي هاي كهنه و قديمي سازمانها مانع و اغلب يك آشفتگي پيچيده بود. در حقيقت، سيستم هاي اطلاعاتي قادر به تأثير و يا كارايي بيشتر در اين سازمانها نبودند.

فشار كاهش زمانهاي توليد ، هزينه ها، و پاسخ بهتر به مشتري همراه با سرعت در رقابتهاي جهاني در دهه 1980 موجب نياز شديدتر براي كشف راههاي جديد براي خروج از اين بحرانها شد. تنها راه حل خروج از اين بحرانها، در طراحي مجدد فرآيندها و بهره گيري از مزايا و ظرفيتهاي IT نهفته بود كه اين تبديل به جرقه اصلي براي ظهور BPR شد.

از سال 1993 تفكر BPR فراگير شد و در تمام دنيا مورد توجه مديران قرار گرفت. دليل اين استقبال و پذيرش BPR بعنوان يك درمان اساسي براي بيماري عملكردها و توسعه اقتصادي در سازمانهاي بزرگ، فروش كتاب Hammer در زمينه BPR در سال 1993 به تعداد 2 ميليون و در 17 زبان بود.

تعريف BPR
BPR يعني طراحي مجدد فرآيندهاي انجام كارها در سازمان. گرچه اين يك تعريف گويا است اما جامع نيست. براي دستيابي به يك تعريف جامع توجه به ديدگاههاي مختلف در باره BPR مفيد خواهد بود.

ديدگاه اول: بجاي توجه به ساختارهاي سازماني ثابت، بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه خروجي ها را توزيع مي كنند. اين نگرش بيشتر به جريانهايي كه در حال حركت هستند نگاه مي كند تا ساختارهايي كه يكجا نشسته اند. اين جريانها از مرز زير ساختها و واحدهاي سازماني عبور مي كنند. ضمناً در شرايطي كه بخشي از فعاليتها در يك سازمان و بقيه كارها در سازمانهاي ديگر انجام مي گيرد. اين جريانهاي در حال حركت از مرز سازمانهاي مختلف نيز عبور مي كنند.

ديدگاه دوم: در اين ديدگاه بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه به مشتري آن خدمات يا محصول ختم مي شود. مشتري ممكن است داخل سازمان يا بيرون سازمان باشد. در اين ديدگاه به هماهنگي مؤثر بين فعاليتهاي افراد مختلف براي يك هدف خاص امتياز بيشتري داده مي شود تا به كارايي مختلف يك فرد. در نتيجه BPR فرآيندها را از ديد مشتري آن فرآيندها نگاه مي كند.

ديدگاه سوم: BPR يعني توسعه ناشي از راه حلهاي جديد و ابتكاري بجاي صرفاً بهبود روشها:

  •  از IT بيش از صرفاً اتومات كردن كارها بايد استفاده شود
  • حذف بخشهاي بدون ارزش افزوده در يك فرآيند و بهبود بخشهاي داراي ارزش افزوده بيشتر
  • محيط كار (از قبيل مهارتهاي پرسنلي، طراحي سازماني، و ساختار سازماني) نيز همراه با BPR تغيير خواهند كرد.

با توجه به اين ديدگاهها معلوم مي شود كه هر كدام به يك بعد از BPR توجه مي كنند. صرف نظر از اختلاف اين ديدگاهها، تمام آنها قابل جمع هستند و BPR مي تواند توسط همه آنها تعريف شود.

مراحل اجراي BPR
براي اجراي اين سيستم در سازمانهاي بزرگ ، بايستي تمام مراحل آن به دقت اجرا گردد. مراحل اجراي
BPR به شرح زير است:

  1. هر پروژه BPR حول مسائل و مشكلات اجرايي ، موضوع رقابت ، يا فشار از سوي شركاي تجاري در يك زنجيره ارتباطات بين سازمانها آغاز مي شود. ممكن است به دليل جستجوي يك ارزش بالاتر در يكي از اهداف سازمان از قبيل خدمات مشتري اين نوع سيستم اجرا گردد. نشانه اجراي اين مرحله ، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاكرات آن و تهيه موضوع نهايي و هدف براي اين پروژه است.
  2. تشكيل هسته اصلي BPR و تعيين مدير پروژه. در اين مرحله فرآيندهايي كه بايستي مهندسي مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب و يك سري اقدامات مقدماتي به منظور ارزيابي نقش زير ساختهاي IT در آن فرآيندها انجام مي گيرد. در اين مرحله طرح و بودجه BPR تهيه و به تصويب مي رسد.
  3. در اين مرحله، راهكارهاي جديد براي اجراي فرآيندهاي انتخابي پيشنهاد، بررسي و ارزيابي مي گردد. وضعيت جديد ممكن است با روشهاي ديگر رقبا مقايسه گردد. در اين مرحله مقدمات اجراي طراحي مجدد فرآيندها آماده مي گردد.
  4. اجرا و تغييرات سازماني دشوارترين مرحله براي اجراي BPR مي باشد. اين مرحله شامل طراحي سيستم هاي اطلاعاتي و ايجاد يا اصلاح زير ساختهاي IT مي باشد. اين مرحله نيز شامل آموزش پرسنل و در صورت امكان تجهيز مهارتهاي جديد و آمادگي براي توجيه و اثبات منافع تغييرات پيشنهادي در صورت مقاومت عوامل اجرايي مربوطه و يا آنهايي كه تحت تأثير اين تغييرات قرار مي گيرند مي باشد.
  5. BPR يك فرآيند يك بار مصرف و يك بار اجرا نيست. در واقع نتايج اين سيستم بايستي مرتب مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. در اين صورت فرآيندها مي توانند پايدار و در صورت تغيير شرايط اصلاح شوند.

دست اندركاران پروژه BPR
همانگونه كه در شكل زير مشاهده مي شود ، پروژه
BPR داراي دست اندركاران متعددي است. در قلب اين پروژه تيم اصلي BPR براي مديريت آن و هماهنگي ديگر شركاي پروژه قرار مي گيرد. اين تيم داراي يك مدير راهبردي براي پروژه است. هر پروژه BPR به شركاي زير نياز دارد:

  1. مديران اجرايي سازمان بعنوان مدافعين پروژه
  2. صاحب و ناظرين فرآيندها: اينها كساني هستند كه مسئوليت فرآيندها را بعهده دارند و نگران اثرات مالي و سود آوري آن نيز مي باشند.
  3. كارشناسان و متخصصين منابع انساني براي كمك به تغييرات ضروري در مرحله طراحي يا اجراي فرآيندهاي جديد در سازمان.
  4. مشاورين BPR براي كمك به مراحل طراحي يا اجراي سيستم.
  5. متخصصين و مشاروين IT و تجارت الكترونيكي براي تغيير زير ساختهاي IT مطابق با فرآيندهاي پيشنهادي و ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي مورد نياز.

يكي از مهمترين اهداف BPR اجراي سيستم مديريت ارتباطات مشتري معروف به CRM است كه آشنايي با آن و تطبيق اهداف آن با اهداف سازمان ضروري است.